1、案例背景

某森林動(dòng)物園為某市旅游園林局下屬的事業(yè)單位，經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，動(dòng)物園在人力資源方面形成了相對(duì)比較規(guī)范的體系，但作為自收自支的事業(yè)單位，動(dòng)物園在績(jī)效考核環(huán)節(jié)依然存在考核體系不完善的問(wèn)題，給單位造成了一定困難。

2、績(jī)效考核體系現(xiàn)狀問(wèn)題

（1）考核缺乏系統(tǒng)性

動(dòng)物園目前的績(jī)效管理方式中，部門(mén)績(jī)效管理只包含績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效考核，缺少績(jī)效實(shí)施的管理和績(jī)效結(jié)果的反饋；職工績(jī)效管理只包括績(jī)效考核，缺少績(jī)效計(jì)劃的制定、績(jī)效實(shí)施的管理和績(jī)效結(jié)果的反饋。同時(shí)沒(méi)有形成一套正式的績(jī)效管理制度，缺乏統(tǒng)一的職工績(jī)效管理指導(dǎo)思想，也沒(méi)建立起真正意義上的績(jī)效管理體系。

（2）考核指標(biāo)針對(duì)性不強(qiáng)

考核指標(biāo)是績(jī)效考核的基礎(chǔ)，考核指標(biāo)應(yīng)能具體反映部門(mén)或者職工工作情況。目前動(dòng)物園對(duì)部分部門(mén)考核的指標(biāo)設(shè)計(jì)繁多，如園林管理部門(mén)，考核中共有3個(gè)一級(jí)指標(biāo)，25個(gè)二級(jí)指標(biāo)，按各項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重總和為百分算，每項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重僅為4%，指標(biāo)過(guò)多過(guò)細(xì)，模糊了工作重點(diǎn)。對(duì)職工考核的指標(biāo)設(shè)計(jì)空泛，沒(méi)有根據(jù)動(dòng)物園的戰(zhàn)略規(guī)劃、工作流程、行業(yè)特性、發(fā)展階段、組織特性、職工特性等進(jìn)行深入分析，導(dǎo)致考核中所用的指標(biāo)具有普遍性，而不能具有針對(duì)性。

（3）考核結(jié)果溝通不充分

考核前，主管人員未與職工溝通，共同確認(rèn)工作的目標(biāo)和應(yīng)達(dá)到的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，職工不知道崗位需要他們做好什么；考核結(jié)束后，主管人員未與職工進(jìn)行績(jī)效面談，共同制定工作改進(jìn)的方案以至于考核中職工不知道自己做對(duì)或做錯(cuò)了什么。

（4）考核結(jié)果應(yīng)用不甚合理

績(jī)效管理作為人力資源管理體系中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，絕不僅僅是獎(jiǎng)金分配的手段的工具，還應(yīng)作為職務(wù)升降、崗位調(diào)動(dòng)、職工培訓(xùn)等的參考依據(jù)?？?jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用于獎(jiǎng)金分配，僅僅是績(jī)效管理的一個(gè)方面，并不是績(jī)效管理的全部，當(dāng)前動(dòng)物園的績(jī)效考核結(jié)果僅成為績(jī)效獎(jiǎng)金分配的手段，因此考核結(jié)果應(yīng)用不甚合理。

3、解決思路及方案

（1）工作分析

開(kāi)展崗位分析，應(yīng)了解6W1H，即做什么（what）、為什么（why）、用誰(shuí)（who）、何時(shí)（when）、在哪（where）、為誰(shuí)（for who）、及如何做（how）有關(guān)的信息。對(duì)收集到的各種工作信息進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、歸類(lèi)、分析、研究，以獲得有效的崗位分析結(jié)果。包括對(duì)工作崗位的信息分析，崗位關(guān)系分析、崗位職責(zé)分析、工作崗位關(guān)系分析、工作條件分析和崗位任職條件分析。

（2）選擇績(jī)效考核的主體

選比較客觀的考核者進(jìn)行工作績(jī)效考核，使評(píng)價(jià)客觀化。目前結(jié)合動(dòng)物園原有考核主體的基礎(chǔ)，確定績(jī)效考核主體為：考核委員會(huì)、考核小組、考核者和被考核者。

（3）確定績(jī)效評(píng)價(jià)周期

考核周期長(zhǎng)短一般根據(jù)單位的特點(diǎn)、評(píng)價(jià)對(duì)象以及評(píng)價(jià)目的來(lái)確定。根據(jù)績(jī)效考核周期設(shè)計(jì)的原則，在動(dòng)物園原有考核周期的基礎(chǔ)上，確定考核周期：部門(mén)考核周期為半年度，中層管理者考核以月度和半年度為主，部門(mén)職工考核周期為月度。

（4）設(shè)計(jì)考核指標(biāo)

考核指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)主要有6個(gè)步驟：明確對(duì)象、崗位分析、指標(biāo)體系設(shè)計(jì)、指標(biāo)初步提煉、指標(biāo)篩選確定、指標(biāo)調(diào)整。根據(jù)第一階段的工作分析，形成各崗位說(shuō)明書(shū)。然后針對(duì)崗位的工作職責(zé)，對(duì)崗位的考核指標(biāo)進(jìn)行初步提煉。指標(biāo)初步提取后，與相關(guān)部門(mén)或崗位職工進(jìn)行訪談溝通，篩選確定指標(biāo)。

（5）設(shè)計(jì)考核標(biāo)準(zhǔn)

為了對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)有一個(gè)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，需要定義了績(jī)效指標(biāo)并給予了賦分標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)對(duì)各個(gè)指標(biāo)的定義、等級(jí)劃分和考核標(biāo)準(zhǔn)描述。

部門(mén)部分“業(yè)績(jī)績(jī)效”的表現(xiàn)為工作任務(wù)的完成情況，具體可以根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)判斷工作任務(wù)完成情況的得分；職責(zé)指標(biāo)、管理績(jī)效中沒(méi)有具體數(shù)據(jù)可衡量，屬于定性類(lèi)的指標(biāo)，考核標(biāo)準(zhǔn)劃分為五個(gè)等級(jí)，按照各項(xiàng)工作的具體實(shí)施情況進(jìn)行定性描述，分別賦以不同分值；態(tài)度類(lèi)考核標(biāo)準(zhǔn)和考核分值，主要通過(guò)日常表現(xiàn)來(lái)體現(xiàn)，采用關(guān)鍵事件法。確保向考核者、考核對(duì)象提供明確的工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，把職工能力、成果的定性考察、定量考核結(jié)合起來(lái)，建立客觀、明確的管理標(biāo)準(zhǔn)。改變傳統(tǒng)職工考核定性成分過(guò)大，評(píng)價(jià)模糊，易受主觀因素影響的不足。

（6）確定績(jī)效考核指標(biāo)的權(quán)重

在考核主體、考核周期、考核指標(biāo)確立的基礎(chǔ)上，遵循系統(tǒng)化原則和民主與集中相結(jié)合的決策原則。首先提出設(shè)置權(quán)重的參考意見(jiàn)，然后將權(quán)重設(shè)置情況和動(dòng)物園相關(guān)職工進(jìn)行訪談確定。

（7）績(jī)效考核制度的建立

通過(guò)形成績(jī)效考核管理制度來(lái)規(guī)范化動(dòng)物園項(xiàng)目的績(jī)效考核工作?？?jī)效管理體系是績(jī)效管理的一系列操作方法和規(guī)范化的集合，是一套完整的績(jī)效管理工具和手段，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的控制系統(tǒng)，通過(guò)一系列的活動(dòng)來(lái)發(fā)現(xiàn)和解決影響績(jī)效問(wèn)題的因素，通過(guò)建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、加強(qiáng)對(duì)績(jī)效實(shí)施的管理、進(jìn)行績(jī)效考評(píng)和績(jī)效反饋等活動(dòng)的循環(huán)，不斷提高績(jī)效，進(jìn)而提高組織的績(jī)效。

4、績(jī)效體系運(yùn)行結(jié)果反饋

運(yùn)用工作分析的原理對(duì)職工工作進(jìn)行分析，形成崗位說(shuō)明書(shū)，對(duì)于績(jī)效考核指標(biāo)的初步建立提供參考，使得各個(gè)崗位的績(jī)效考核更具針對(duì)性；績(jī)效考核體系的構(gòu)建中有績(jī)效考核制度的設(shè)計(jì)，具體包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效反饋的封閉循環(huán)系統(tǒng)，對(duì)職工及組織的績(jī)效考核更具系統(tǒng)性；對(duì)于職工績(jī)效考核采用了任務(wù)績(jī)效+態(tài)度績(jī)效的考核模式，很好地反映出了職工的工作績(jī)效和工作態(tài)度，促進(jìn)了績(jī)效管理水平的提高。

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