通過價值鏈分析、行業(yè)對標與最佳實踐的導入，針對企業(yè)核心業(yè)務流程或管理流程中的某一部分進行評估與對標，導入行業(yè)最佳實踐與創(chuàng)新理念，實現(xiàn)上述流程組運行模式的根本改變，以及相應流程指標的本質性提升，并將上述改變具體落實到流程、制度與表單層面。
一、業(yè)務模型與流程再造的基本定義
所謂業(yè)務模型，就是企業(yè)某一核心業(yè)務或管理流程體系的基本運行邏輯，如：研發(fā)管理的業(yè)務模型，就描述了企業(yè)研發(fā)工作從輸入到輸出的主要過程。
對于企業(yè)來說，有時需要通過內外部的力量對自身的某些業(yè)務或管理流程進行檢視、評估、調整甚至推翻，以及導入其他企業(yè)在上述方面更為科學、系統(tǒng)的管理模式，當年華為就通過全面引入咨詢機構，逐步導入了研發(fā)、供應鏈、財務等多個體系的業(yè)務模型，實現(xiàn)了企業(yè)業(yè)務模型的整體重構，從而使企業(yè)站在一個新的高度上開展運營，參與競爭。
所謂流程再造，就是對企業(yè)業(yè)務流程進行根本性的再思考和徹底性的再設計，使企業(yè)在成本、質量、服務、速度等關鍵績效指標上取得顯著性的改變。
由此看見，業(yè)務模型的再造和升級是業(yè)務流程再造的基礎，業(yè)務流程再造背后必然是業(yè)務模型的大幅度改造乃至全面導入。
二、企業(yè)在流程體系方面可能面臨的重大問題
企業(yè)在建立初期，主要面臨的問題是業(yè)務流程的建立和規(guī)范，發(fā)展中期則主要面臨的是流程的優(yōu)化與完善，隨著企業(yè)進入成熟期，戰(zhàn)略面臨重新設計與變革，流程方面面臨的問題也就不僅僅是小的偏差和效率問題，而是影響企業(yè)生存和發(fā)展的本質性偏差，例如：
1、企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略發(fā)生重大變化，業(yè)務流程等已完全不適應業(yè)務的需要，新的流程體系尚未建立起來；
2、企業(yè)業(yè)務規(guī)模迅速膨脹，原來相對簡單的管理環(huán)節(jié)，如今因為業(yè)務規(guī)模的迅速擴張，已經(jīng)變成為企業(yè)運營發(fā)展的瓶頸，需要迅速尋找解決方案；
3、企業(yè)業(yè)務或管理中的某一重大環(huán)節(jié)，仍沿用落后、傳統(tǒng)的方式方法，效率低、風險大，急需引入先進、系統(tǒng)的方法論加以改造；
4、企業(yè)組織運營或管控模式發(fā)生巨大改變，某一方面的管理或業(yè)務能力需要突出，某些領域要與外部合作機構實現(xiàn)無縫對接，既有的文化、流程和制度不能滿足需要；
5、多業(yè)務、異地化發(fā)展，企業(yè)原有的業(yè)務流程已經(jīng)不能適應多元文化下組織運營的需要，在某些關鍵指標方面，與同業(yè)相比，出現(xiàn)了較大的差距。
三、漢哲的解決思路
1、收集目標流程族信息，進行全面診斷與分析對標，找到問題原因；
2、開展業(yè)務模型的設計與研究、探討；
3、組織實施相應的管控模式與組織機構優(yōu)化；
4、采用多種方法搭建新模式下的流程框架；
5、進行標桿流程的導入與本地化改造設計，完成規(guī)章制度等配套文件的設計；
6、通過試運行積累數(shù)據(jù)，對優(yōu)化后的流程進行評估和改善。
工具一：流程信息收集及梳理TD圖
工具二：流程優(yōu)化DMAIC模型
工具三：業(yè)務模型搭建方法一：鏈式分析法
工具四：業(yè)務模型搭建方法二：組織功能分析法
四、漢哲為客戶提供的價值
1、對關鍵流程的運行狀態(tài)進行科學的評估與診斷。
2、基于對近二十個行業(yè)的長期研究、五百余位專家以及千余家行業(yè)領先企業(yè)的案例積累，幫助客戶導入或構建代表未來發(fā)展趨勢且符合企業(yè)實際能力的單項或系統(tǒng)業(yè)務模型，包括但不限于：研發(fā)管理、采購與供應鏈管理、生產(chǎn)計劃管理、大客戶營銷、服務管理、人力資源管理、財務管理等。
3、基于優(yōu)化的業(yè)務模型，為企業(yè)提供組織架構、流程、規(guī)章制度等在內的一體化解決方案。
4、同步提供支持組織與流程再造所必須的人員能力升級方面的訓練，以及信息化、數(shù)字化改造方面的系統(tǒng)性建議。
5、幫助客戶建立面向流程的關鍵業(yè)績指標KPI，并跟蹤流程再造之后KPI的變化過程，對再造之后的流程體系進行持續(xù)改善及優(yōu)化。
