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基于集團企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，明確總部定位，按照管控計分卡，科學設定針對不同類型下屬企業(yè)的管控模式，按照“四元管控法“，將管控模式具體落實到公司治理、組織設計、制度流程、機制建設四個維度，實現(xiàn)戰(zhàn)略-管控-運行的“三點一線”。

 

一、集團管控是什么
集團管控是以戰(zhàn)略為先導，是一個動態(tài)體系，集團管控是母公司對“子公司管理”的管理。集團管控是跨層次的。從根本上看，管控是一種控制行為，有黑箱控制，白箱控制和灰箱控制；也可分為前中后控制。

集團管控的重點在于促進集團內(nèi)部協(xié)同效應發(fā)揮的內(nèi)部資源整合，以及作為保障協(xié)同效應實現(xiàn)的規(guī)范治理和有效管控。
漢哲管理咨詢根據(jù)多年的管控實踐經(jīng)驗提出了三大管控模式:

宏觀型管控：側(cè)重于管控理念與模式的導入；
戰(zhàn)略運作型管控：側(cè)重于管控在組織、流程層面的體現(xiàn)，對生產(chǎn)經(jīng)營活動的影響；
操作性管控：側(cè)重于管控在作業(yè)層面的具體落實，解決如何做、如何做得更好、更高效的問題。

漢哲管理咨詢運用“三大”管控體系切實、有效的幫助企業(yè)解決組織管理能力構建難題，經(jīng)多家大型企業(yè)集團實踐檢驗，成效顯著。

二、當前企業(yè)可能面臨的管控問題
1、集團公司未形成系統(tǒng)的集團管控體系，權責體系混亂。
2、戰(zhàn)略導向的管控體系缺位，內(nèi)部資源配置無序，整體效率低下；
3、“子強母弱”，集團管控能力不足，管控執(zhí)行受阻；
4、集團管控價值基礎薄弱，管控利益關系未理順，主要依靠行政手段進行管控，管控動力機制不健全；
5、集團并購、重組之后，無法有效、深度整合，未形成組織協(xié)同；
6、對子公司無法有效的進行管理，無法發(fā)揮集團管控對集團戰(zhàn)略的支撐作用。

三、漢哲的解決思路
1、基于集團發(fā)展戰(zhàn)略、內(nèi)部組織結(jié)構、業(yè)務結(jié)構及布局，進行集團內(nèi)部管理機制診斷；
2、明確管控體系的設計風格、定位和實施效果；
3、建立一套能夠落實支持戰(zhàn)略實現(xiàn)、控制經(jīng)營風險、優(yōu)化資源配置的組織管控系統(tǒng)；
4、根據(jù)確定的管控模式，細化管控要點和管控目標；
5、建立管控子體系與管控條線。

 

 

 

 

四、漢哲為客戶提供的價值
1、支撐集團戰(zhàn)略落地實施，支撐集團業(yè)務發(fā)展；
2、解決集團多層次的管控難題、理順管理關系；
3、明確責權體系，實現(xiàn)管理協(xié)同，提高集團資源配置效率；
4、解決集團跨區(qū)域、跨體制、并購重組引起的失控問題，確保集團高效運作；
5、理順管控價值基礎，實現(xiàn)集團整體價值的最大化。