1、N醫(yī)院情況簡介

N醫(yī)院成立于1990年，是以治療心肺血管疾病為重點的大型綜合性醫(yī)院。醫(yī)院占地面積5萬平方米，醫(yī)療用房9萬平方米?，F(xiàn)有職工近1000人，其中高級專業(yè)技術人員100余人。臨床、醫(yī)技科室15個，床位500余張。具有現(xiàn)代化設施和人文理念的心胸血管外科大樓，具有百、萬級凈化層流手術室20間，術后監(jiān)護病床30張，新建的門診綜合樓2.8萬平方米，為患者提供的人性化醫(yī)療服務。心臟外科、心臟內科、血管科、胸外科、呼吸內科是醫(yī)院的重點特色科室，醫(yī)院的組織結構圖如下：

圖1  N醫(yī)院組織結構圖

2、績效管理的現(xiàn)狀和問題

績效評價手段相當落后，仍然在沿用行政機關、事業(yè)單位工作人員年度考核制度，醫(yī)院里不論什么專業(yè)，什么層次的人員，都在使用統(tǒng)一的考核標準，所考核的德、能、勤、績內容也很籠統(tǒng)?？剖抑魅呜撠熣麄€科室平時的管理工作，職工只要按時上下班，不出現(xiàn)差錯事故，就是一個合格的工作人員。因為缺乏科學的評價指標，只能是憑主觀印象打分，職工的工作量無法充分體現(xiàn)，對待資格老的職工和對那些新畢的學生寬嚴尺度也明顯不一樣，這樣的考核必然會流于形式，績效評價的結果難以反映不同崗位不同人員的業(yè)績貢獻。因此，考核結果與職工的實際使用難以掛鉤，多數(shù)醫(yī)院人員的績效評價對個人的薪酬獎金、職稱評定、評先樹優(yōu)、提拔晉升等的影響并不是很大。

3、N醫(yī)院績效考核變革

制定合理的績效指標是績效變革的重要內容，在制定N醫(yī)院的績效指標時，主要從醫(yī)院戰(zhàn)略目標，崗位說明書兩個方面提取。

(1)源于醫(yī)院戰(zhàn)略或者部門目標。醫(yī)院戰(zhàn)略目標是各部門、科室工作的初衷，因此建立服務于戰(zhàn)略的績效考核指標體系，是戰(zhàn)略目標的重要實現(xiàn)工具。醫(yī)院通過制定自身長期的戰(zhàn)略目標，制定出本年度具體的發(fā)展計劃和業(yè)務工作重點，形成醫(yī)院級的關鍵績效指標，然后分解成明確的科室級關鍵績效指標，部門管理者圍繞本部門的業(yè)務重點目標，并根據(jù)下屬職務應負責的工作，將部門目標層層分解到具體責任人。個人績效指標是對醫(yī)院戰(zhàn)略目標的進一步細化和拓展。

(2)源于工作崗位說明書。崗位說明書是設計個人績效指標的基礎依據(jù)，個人績效指標來源于崗位說明書。任何績效指標最終都要落腳在職工的崗位說明書上，并幫助管理人員重新定位職工的工作。

圖2  個人績效指標來源

N醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略目標是以建設綜合型醫(yī)院為基本定位，加強學術學科建設和經(jīng)營管理水平，努力拓展神經(jīng)外科、心外科兩大市場。

根據(jù)醫(yī)院的戰(zhàn)略，采用“魚骨圖”分析的辦法進行了戰(zhàn)略指標的分解。

圖3   醫(yī)院戰(zhàn)略目標“魚骨圖”

根據(jù)醫(yī)院級的KPI逐步分解到科室，進而再由科室分解到各個職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各科室、各職位的初步關鍵業(yè)績指標，這樣就能保證醫(yī)院內各科室職工的行為始終受整體目標的牽引，避免“戰(zhàn)略稀釋”。

根據(jù)KPI指標以及崗位職責，形成了各個崗位的績效考核指標，由于崗位眾多，選取該醫(yī)院院長的考核指標作為范例。

表1： N醫(yī)院院長2012年度考核指標

4、績效管理工作的開展

（1） 績效計劃

計劃類型：N醫(yī)院的績效考核采取年度考核、季度考核的形式，因此績效計劃也分為年度計劃和季度計劃。

年度計劃：每年年末各科室根據(jù)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標，分解制定本科室的下年度工作計劃及工作目標，報上級批準后執(zhí)行；科室職工根據(jù)科室已確認的下年度工作計劃及工作目標制定本人下年度工作計劃與工作目標，報上級批準后執(zhí)行；

季度計劃：每季度末各科室根據(jù)上級批準的本科室年度績效目標，分解制定本科室下季度工作目標，報上級批準后執(zhí)行；各科室職工根據(jù)上級確定的的季度工作計劃、季度工作目標及科室的年度工作計劃、年度工作目標制定本人下季度工作計劃及工作目標，報上級批準后執(zhí)行；

（2）績效輔導

直接上級應觀察和記錄下屬在計劃執(zhí)行過程中的重要業(yè)績表現(xiàn)（長處與不足），就績效問題與下屬保持持續(xù)的溝通，并定期與下屬一起就計劃執(zhí)行情況進行正式的回顧和溝通，幫助下屬分析、解決計劃執(zhí)行中已經(jīng)存在或潛在的問題。

對重要績效問題的觀察與指導，建議形成書面的“觀察/指導工作記錄”，以便形成季度考核依據(jù)。記錄內容包含：重點指導事項、指導意見與建議、資源支持承諾和職工反饋等。

（3）績效考核

N醫(yī)院的績效考核采取述職的形式，通過述職通報考核期內工作目標完成情況，分享經(jīng)驗和知識，進行績效的持續(xù)改進。

述職報告基本內容為：對上季度（或年度）的工作計劃進行總結、主要業(yè)績行為分析（成功事項分析、提煉經(jīng)驗）、主要問題分析（失敗事例分析）、面臨的挑戰(zhàn)與機會（SWOT分析、競爭對手分析、市場狀況）、績效改進要點與措施、能力提升要點及方法、要求得到的支持與幫助、目標調整及新目標的確定。

在職工進行述職的同時，各指標的相關人員根據(jù)數(shù)據(jù)對職工進行評價，最終形成每個職工考核期內的績效考核得分。

職工的績效得分匯總后，直接領導在述職會后的恰當時間內就職工的績效完成情況，績效評價得分進行溝通，雙方面談結束后，得出最終雙方認可的績效考核得分。在績效面談階段，將該階段未完成的績效目標納入下一個考核周期。

（4） 績效結果的應用

根據(jù)績效考核結果，對于績效考核優(yōu)異的人員在下年度上調工資等級，對于績效考核不合格的人員下年度下調工資等級；對于連續(xù)多次考核結果均為不合格者予以待崗或者辭退。

掃描二維碼關注漢哲微信公眾號，查看更多資訊