【案例背景】

X廣播電視集團成立于2003年12月，是國有大型現(xiàn)代化傳媒集團，屬于企業(yè)化管理的事業(yè)單位，集團以廣播、電視為主業(yè)，同時兼營相關(guān)產(chǎn)業(yè)。下轄新聞、民族、經(jīng)濟、音樂、交通5個廣播頻率，衛(wèi)視、公開、經(jīng)濟、TV-4、購物、文化旅游、婦女兒童、影視文藝8個電視頻道及廣電網(wǎng)絡(luò)傳輸公司、發(fā)射傳輸中心、廣播電視報社、音像資料館、音像出版社、廣播電視高塔、新聞傳播研究所、廣播電視科研所等企事業(yè)單位。

2003年底集團組建時，資產(chǎn)規(guī)模18億元，2006年底達到24億元，三年實現(xiàn)增長32％。2007年，集團總收入超過10億元。其中，廣播電視主業(yè)收入持續(xù)增長，電視廣告收入實現(xiàn)增長21％；衛(wèi)視頻道2007年在全國31個省級衛(wèi)視收視排名列前茅，衛(wèi)視頻道可接收人口超過7.3億，覆蓋人口結(jié)構(gòu)位居全國省級衛(wèi)視第三位。

集團官方網(wǎng)站是X廣電集團的互聯(lián)網(wǎng)新媒體，是省內(nèi)首家影視類專業(yè)門戶網(wǎng)站，定位為“以寬帶音視頻為核心的綜合性媒體網(wǎng)站"，內(nèi)容涵蓋8套電視節(jié)目、1套數(shù)字移動節(jié)目以及人民廣播電臺3套廣播節(jié)目，目前已發(fā)展成為集新聞資訊、體育、影視、音視頻點播直播、電視頻道與廣播頻率節(jié)目推廣宣傳、.收視預(yù)告、大型活動互動支持、廣告服務(wù)及監(jiān)播、衛(wèi)視會員俱樂部、電視節(jié)和無線增值業(yè)務(wù)等多個單元一體的新媒體整合信息娛樂傳播平臺。

在我國文化體制改革的背景下，廣電行業(yè)的市場化、集團化發(fā)展是大勢所趨。由于過去主要是事業(yè)單位管理方式，X廣電更多地突出了其事業(yè)化的工作性質(zhì)，而成立集團之后，對主要業(yè)務(wù)進行了事業(yè)化和產(chǎn)業(yè)化的區(qū)分，建立了相應(yīng)的管理機制，因此，集團的組織結(jié)構(gòu)也要適應(yīng)這一變化，做出相應(yīng)的調(diào)整。

【存在問題】

當前，X廣電的組織機構(gòu)運行中存在著以下六個方面的突出的問題： 

（1）事業(yè)體制下管理僵化，浪費嚴重，效率低下

過去廣播電視行業(yè)的主管單位是省委宣傳部和省廣電局，省委宣傳部主要是輿論導(dǎo)向的監(jiān)督和領(lǐng)導(dǎo)干部的管理，而具體的人事和財政則由省廣電局全權(quán)管理。由于過去的廣電行業(yè)屬于國家撥款的事業(yè)單位，廣電局是國家財政撥款的渠道，廣電行業(yè)的人員進入、檔案管理和黨、團、工會的管理均由廣電局負責。由于政府機構(gòu)是主要管理者，廣電行業(yè)事業(yè)單位的性質(zhì)非常明顯。

舊的結(jié)構(gòu)下，由于廣播和電視成立的時間不同，也因此形成了各具法人地位的事業(yè)單位。特別是電視行業(yè)，由于有線電視的發(fā)展，成立了有線電視臺，而有線電視臺和無線電視臺除了在傳播方式上不同外，其組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、節(jié)目傳播完全一樣，兩個電視臺的成立使得頻道之間的競爭激烈，技術(shù)設(shè)備重復(fù)配置，形成嚴重的資源浪費。但由于各自都是獨立法人，都要掙錢養(yǎng)活自己，這種競爭又不可避免。雖然主管單位都是廣電局，但廣電局又沒有相應(yīng)的組織機構(gòu)來協(xié)調(diào)這種不良的競爭，在這種情況下，集團的成立就非常必要。集團的成立，就是要在最大限度上克服過去的舊體制給廣電行業(yè)的發(fā)展帶來的局限，盡可能促進廣電集團靈活、高效、低成本協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)。

（2）組織運行導(dǎo)向非市場化

由于過去的事業(yè)單位性質(zhì)，使得廣播、電視等不同業(yè)務(wù)之間、頻道與頻道、部門與部門、節(jié)目與節(jié)目之間存在著相對獨立、各自為政的局面，大家更多考慮的是如何完成上級交辦的宣傳任務(wù)，如何不犯政治錯誤。因此，整個組織的設(shè)置、特別是在行政部門的設(shè)置上完全照搬了上級主管部門的機構(gòu)設(shè)置。如此，上級主管部門交辦的工作能夠很容易地找到對口部門，便于開展工作，便于責任的劃分。因此，組織之間很難形成互動和協(xié)作也就在所難免?？傮w來看，當前的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置沒有充分考慮作為一個經(jīng)營單位的目標任務(wù)如何實現(xiàn)，而只是考慮了如何對上級負責的問題。

（3）缺乏市場化的用人機制和人才管理體系

在過去的體制下，進入廣電行業(yè)的要求是非常嚴格的，只有具有事業(yè)編制身份的人員才能進入這個行業(yè)。雖然隨著改革開放，廣電行業(yè)有了比較自主的人才引進方式，但仍然存在編制內(nèi)和編制外的區(qū)別。而事業(yè)單位體制改革的主要方向就是打破以前的用人制度，實行全員聘用制。此外，過去X廣電僅僅是按照國家行政政策的規(guī)定，對職工進行檔案、工資、福利、離退休、調(diào)轉(zhuǎn)等方面的基礎(chǔ)人事管理，還沒有建立現(xiàn)代化的人力資源管理體系，也就無法對集團的發(fā)展壯大提供人才資源的保證。

（4）頻道資源浪費現(xiàn)象嚴重

過去，由于沒有對頻道資源進行統(tǒng)一的規(guī)劃和安排，X集團的頻道之間往往會產(chǎn)生嚴重的競爭，造成自相殘殺的局面。由于沒有將頻道的節(jié)目作為一種文化產(chǎn)品來對待，不對節(jié)目進行市場細分，使得頻道之間受眾重合。在節(jié)目內(nèi)容上，社會上什么節(jié)目形式受歡迎，大家就都去搞，各頻道之間沒有差異化，沒有自己的特色，使得頻道品牌形象的樹立非常困難。

（5）預(yù)算會計制度不能適應(yīng)新形勢下的管理需要

廣電行業(yè)過去一直采用預(yù)算會計制度，這是與單位的性質(zhì)密切相關(guān)的。這種會計制度在過去的體制下，便于國家財政機關(guān)對廣電單位的財務(wù)狀況進行監(jiān)督，但不利于核算單位本身的經(jīng)營效益，財務(wù)部門更多的只是作為單位的付款部門而存在，而這些付出去的錢是否產(chǎn)生了經(jīng)濟效益，不是財務(wù)部門考慮的問題。也就是說，單位的收入與支出是不產(chǎn)生關(guān)系的兩條線，無法充分發(fā)揮財務(wù)分析、評估和建議的作用。

（6）設(shè)備采購及管理缺乏管理

對于廣電行業(yè)來說，先進的采、編、錄、播設(shè)備是基本的生產(chǎn)資料，小到一個話筒，大到整個發(fā)射系統(tǒng)，往往都采用了最先進的技術(shù)，而廣電行業(yè)的技術(shù)革新也是日新月異，技術(shù)淘汰率很高。正因為如此，重復(fù)購置設(shè)備、閑置有用設(shè)備都是非常嚴重的資源浪費。在過去的組織中，沒有一個專門的機構(gòu)負責這項工作，往往都是頻道、節(jié)目或技術(shù)部門需要什么樣的設(shè)備，就打報告，領(lǐng)導(dǎo)簽字批準，就可以購買，沒有一個機構(gòu)在購置前對其進行可行性分析，避免采購的浪費和資源的閑置。

總體來看，由于廣電行業(yè)體制、機制的限制，X廣電的組織機構(gòu)和功能設(shè)置已經(jīng)嚴重滯后于其產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的速度。要適應(yīng)快速發(fā)展的趨勢，必須要對原有的組織架構(gòu)進行變革，建立適應(yīng)產(chǎn)業(yè)化發(fā)展、面向市場、面向社會、面向受眾的組織模式。

【X廣電集團組織設(shè)計的目標】

X廣電集團以“速度、勢力、共贏”為發(fā)展思路。其中，“速度"是指X廣電強調(diào)保持快速發(fā)展的態(tài)勢, “勢力”是實現(xiàn)X廣電快速發(fā)展、做強做大必不可少的條件，以“勢"為方向，認清大勢、順勢而為、乘勢而上；以“力”為內(nèi)核，打造核心競爭力、拓展節(jié)目傳播力、壯大事業(yè)發(fā)展力、增強機制內(nèi)驅(qū)力、凝聚隊伍戰(zhàn)斗力。“共贏"，是最終目標，也是X廣電速度與勢力根本價值的體現(xiàn)。

隨著X廣電進入產(chǎn)業(yè)化運營階段，集團化管理模式不僅僅要從“形”上相似，還要從“神"上領(lǐng)會，要從集團的實體性質(zhì)、功能作用、目標定位出發(fā)，樹立產(chǎn)業(yè)化意識、資本運營理念，在市場開拓能力、企業(yè)管理水平上著力提升，不僅是相同部門的簡單合并，而是要打造有著共同目標的經(jīng)營整體。

具體來說，X廣電集團本次組織管理體系優(yōu)化的目標包括：

① 建立企業(yè)文化新秩序

將一個企業(yè)的價值取向凝聚在一起的是企業(yè)文化，本次改革中，要通過建立規(guī)范化的集團CIS系統(tǒng)，加強職工對企業(yè)文化的認識，逐步形成為全體職工所認同、遵守、帶有企業(yè)特色的價值觀念、經(jīng)營準則、經(jīng)營作風、企業(yè)精神、道德規(guī)范、發(fā)展目標等，從而最大限度地提高集團各成員企業(yè)的凝聚力與向心力。

② 加強頻道資源的整體規(guī)劃和管理

頻道資源是廣電行業(yè)拼殺的武器，只有將這個武器用好，才能贏得競爭的勝利。對頻道資源進行市場營銷，首先要對各頻道進行市場定位，只有分清了受眾的需求以及競爭對手的情況，才能據(jù)此確定頻道的節(jié)目設(shè)置。同時，集團還要對頻道的特色化發(fā)展進行統(tǒng)籌安排，避免集團內(nèi)部頻道之間的無序競爭，實現(xiàn)合理化安排。使“各頻道在節(jié)目類別、內(nèi)容、風格、品味等各方面，實現(xiàn)合理設(shè)置、合理定位、相互合作、錯位經(jīng)營、全天候、無縫隙涵蓋所有類型的觀眾，從而提高整體競爭力，最大限度提高市場份額。

頻道的定位和數(shù)量確定后，就是要根據(jù)各頻道的特色對頻道進行包裝，打造頻道形象。整個集團的頻道要有統(tǒng)一的品牌和風格，但各頻道又要有自己的特色和專長。處理好熱門頻道和冷門頻道的關(guān)系，不能只追求頻道短期效益，要從培養(yǎng)固定的觀眾群入手，追求頻道的可持續(xù)發(fā)展。避免簡單的以題材作為頻道劃分依據(jù)，而是按照頻道的功能定位和目標受眾的劃分來安排。頻道要根據(jù)不同時段、觀眾構(gòu)成、競爭對手的節(jié)目設(shè)置，有策略的規(guī)劃節(jié)日安排，使節(jié)日覆蓋無縫隙，盡可能多的涵蓋所有目標觀眾，實現(xiàn)最大限度的占領(lǐng)市場份額。

③ 促進節(jié)目制作專業(yè)化、節(jié)目傳播社會化

使節(jié)目的制作符合本頻道的定位，節(jié)目的設(shè)置向縱深方向發(fā)展，內(nèi)容更加專業(yè)化。這種細分方式進一步避免了頻道間的內(nèi)耗，又在最大范圍內(nèi)吸引了受眾的注意。盡可能使頻道之間的節(jié)目設(shè)置不重疊。發(fā)展品牌欄目，打造名牌節(jié)目。

④ 促進集團資金合理利用

成立“結(jié)算中心"，對集團資金進行有效整合，統(tǒng)一面向節(jié)目制作、傳輸、經(jīng)營中心和公司委派會計，集中管理財會人員，統(tǒng)一監(jiān)督、統(tǒng)一預(yù)決算。根據(jù)集團的發(fā)展需要進行資金的統(tǒng)一調(diào)控。這樣，既提高了資金的使用效率，又增強了集團在金融機構(gòu)的信用度，降低了融資成本，增加了融資能力。充分利用經(jīng)濟收入杠桿，通過科學(xué)的考核制度，促進資金的合理利用。

⑤ 促進固定資產(chǎn)物盡其用，保值增值

當前，集團固定資產(chǎn)缺乏有效管理，重復(fù)投入，設(shè)備閑置、浪費現(xiàn)象嚴重。針對這一現(xiàn)象，要嘗試實行資產(chǎn)的有償調(diào)配、使用，真正盤活資產(chǎn)，使得物盡其用、保值增值。集團化改造要建立統(tǒng)一的資產(chǎn)管理中心，制定嚴格的資產(chǎn)投資計劃，并對各頻道、各部門的固定資產(chǎn)進行合理配置，最大限度發(fā)揮已有資產(chǎn)的使用價值，避免閑置浪費，減少重復(fù)投資。

⑥ 提高人力資源管理水平

人力資源的合理配置，對于集團的產(chǎn)業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。要做到人力資源的合理配置，就必須嚴格遵循“人盡其才”和“惟才是舉”的用人標準，使職業(yè)素質(zhì)高、業(yè)務(wù)水平精、工作能力強的職工，在適合自己的工作崗位上發(fā)光發(fā)熱。按照科學(xué)的人力資源管理機制，要建立從職工招聘、培訓(xùn)、績效考核、激勵到職業(yè)發(fā)展的一體化的管理體系，最大限度地調(diào)動職工的積極性，創(chuàng)造最大的個人價值和企業(yè)價值，使人才真正流動起來，打破“論資排輩”的舊觀念，建立健全科學(xué)、合理的用工分配制度。

總之，廣電集團的機構(gòu)設(shè)置要擺脫簡單的機構(gòu)組合，不僅僅是重組，更重要的是適應(yīng)產(chǎn)業(yè)化發(fā)展需要，同現(xiàn)代化企業(yè)管理制度相結(jié)合，通過對企業(yè)文化的的有效整合、使集團內(nèi)部整個觀念得到更新，觀念更新后就會對結(jié)構(gòu)的變革產(chǎn)生信心，結(jié)構(gòu)重組后必然帶來新的管理體制，而新的管理體制又將激發(fā)集團的生命力和創(chuàng)造力。

【設(shè)計原則】

① 任務(wù)與目標原則

② 管理幅度適當原則

③ 統(tǒng)一指揮原則

④ 責權(quán)利協(xié)調(diào)原則

⑤ 因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合原則

⑥ 穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則

⑦ 分工協(xié)作原則

【改革難點】

任何組織在進行改革時，所面臨的問題都會很多，X廣電集團也不例外。

在國家文化體制改革的要求下，以及國內(nèi)、國外媒體生存環(huán)境的影響下，廣電行業(yè)集團化改革是行業(yè)發(fā)展到一定階段必然會采取的戰(zhàn)略舉措，建立適應(yīng)集團化的組織結(jié)構(gòu)也是必然的要求。在X廣電集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，參照了相關(guān)省級媒體集團組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計以及分工，結(jié)合了現(xiàn)代企業(yè)管理制度和上級主管部門的要求，在管理體制上也作了很多調(diào)整。但是要從以前純事業(yè)性質(zhì)的單位轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)化管理的單位，對于行業(yè)內(nèi)的一大批老職工來說，接受起來非常困難，他們已經(jīng)習(xí)慣了過去的生產(chǎn)經(jīng)營方式，突然要從思想認識上和業(yè)務(wù)處理上改革這種方式，對于這些將畢生精力都奉獻給了廣電事業(yè)的職工來說，非常不容易。

綜合來看，集團組織結(jié)構(gòu)改革所面臨的難點，主要來自兩個方面：

① 個人因素

組織結(jié)構(gòu)改革，必須會損害舊有結(jié)構(gòu)中一部分人的既得利益，部分管理者及職工擔心變革后自己的地位會降低，收入等利益會發(fā)生變化，由于對未來的不確定性產(chǎn)生了不安全感和恐懼感，出于對自身安全的保護，對改革產(chǎn)生了抵制的情緒。

其次，由于慣性和惰性。個人的習(xí)慣是一個長期積累的過程，一但形成了相對穩(wěn)定的習(xí)慣，人們總是傾向于安于現(xiàn)狀，一但組織變革沖擊到這部分職工的習(xí)慣或價值觀，抵制變革的情況隨之就會產(chǎn)生。

再次，對變革的目的、意義了解不足或認識簡單。組織變革不只是由上向下命令式的行為，而應(yīng)該調(diào)動全體職工積極參與。不應(yīng)該只是管理層的文件，而應(yīng)該將具體的變革任務(wù)分配給下屬，使職工對未來的看法不再盲目樂觀，對現(xiàn)實的壓力產(chǎn)生緊迫感，從而推動變革的進行。

最后，由于管理理念的差異，有些職工一開始就認為當前的變革是錯誤的，當然不可能對變革提供有力的支持。還有極個別的人，不是對變革本身有不滿，而是對變革的發(fā)起人懷有成見，由反對變革者到反對變革。他們并不真正了解變革本身，只是單純從感情上接受不了發(fā)起變革的人，于是就產(chǎn)生一種盲目而強烈的抵觸情緒。當然這是一種極其個別的情況，但是其影響力較大，也是最不好解決的問題。

② 組織因素

傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)之下，管理層對組織變革缺乏熱情。他們大多數(shù)人認為，我們的體制能夠適應(yīng)當前的業(yè)務(wù)需要，不需要變革，不能看到別的省份改革了，我們就非要跟著改。同時，大家普遍對改革的前景不看好，對未來很迷惘，嚴重缺乏信心。

同時，由于組織未能及時提出有利于變革的各項政策與措施（比如：人員分流與安置措施等），導(dǎo)致大家對于改革之后自身的位置、利益與去向等沒有方向，也直接影響到變革的動力。組織機構(gòu)改革需要前期充分的動員、規(guī)劃和準備，這些都需要組織資源的支持和保障。

【解決措施】

組織變革在廣電行業(yè)集團化的進程中是大勢所趨，不以人的意志為轉(zhuǎn)移，但另一方面，又要積極創(chuàng)造條件，采取措施，消除不利于改革的因素，保證組織變革的順利進行。

① 營造改革迫近氣氛、做好充分的動員工作。將集團當前的經(jīng)營環(huán)境、所面臨的困難與機遇等公布于眾，促進集團上下形成共識，通過各種手段告訴職工改革迫在眉睫，使職工有充分的思想準備。

② 促進職工積極參與。通過開展培訓(xùn)教育，使職工學(xué)習(xí)新知識、接受新觀念、掌握新技能，學(xué)會用新觀點和方式來看待和處理新形勢下的各種新問題，從而增強對組織變革的適應(yīng)力和心理承受能力，要讓職工認識到：變革雖然會損失少部分人的既得利益，但是如果不變革，影響的將是整個企業(yè)、全體職工的生存和發(fā)展，由此而增進他們對組織變革的理性認識，自覺成為改革的生力軍。

③ 注意策略，關(guān)注抵制變革的苗頭。組織變革要選好時機，把好分寸，循序漸進，配套進行。當出現(xiàn)抵制變革的信號時，意味著某一步變革產(chǎn)生了非預(yù)期的影響，那么，就應(yīng)該花時間仔細研究產(chǎn)生抵制情緒的原因，并采取恰當?shù)慕鉀Q方案，待問題解決之后再繼續(xù)推進。

【X廣電集團組織結(jié)構(gòu)變革方案】

（1）集團組織結(jié)構(gòu)模式選擇

基于事業(yè)單位的性質(zhì)，在省委宣傳部的領(lǐng)導(dǎo)下、省廣播電影電視局的行業(yè)管理下，立足于大型現(xiàn)代化傳媒集團的定位，集團的組織機構(gòu)設(shè)計立足以下四個要點：

一是以宣傳為中心，積極推動廣播電視事業(yè)的發(fā)展；

二是將事業(yè)體制中可單獨面向市場經(jīng)營的資產(chǎn)、資源、業(yè)務(wù)剝離出來，推進廣播電視的產(chǎn)業(yè)化發(fā)展、集約化經(jīng)營、市場化動作；

三是通過做強做大產(chǎn)業(yè)，為廣播電視宣傳事業(yè)提供強有力的經(jīng)濟支持和保障，建立產(chǎn)業(yè)支持事業(yè)，事業(yè)產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展的新機制；

四是以廣播電視為主業(yè)，兼營相關(guān)產(chǎn)業(yè)，逐步將集團建成綜合性、多媒體、跨地區(qū)的大型現(xiàn)代化傳媒集團。

（2）集團組織運行機制優(yōu)化

基于以上架構(gòu)，在組織運行機制方面，改革的要點包括：

① 實行黨委領(lǐng)導(dǎo)下的管理委員會負責制

X集團實行黨委領(lǐng)導(dǎo)下的管委會負責制，設(shè)立管理委員會，實行重大問題的集體決策和領(lǐng)導(dǎo)，管委會主任為集團的法人代表；建立集團紀律檢查委員會，全面負責集團的紀檢、監(jiān)察工作；下設(shè)編輯委員會、技術(shù)委員會、經(jīng)營委員會三個專業(yè)委員會，分別負責宣傳、技術(shù)、經(jīng)營方面的工作事項研究和議定。

② 對全部廣電機構(gòu)實行一級管理

集團對下轄全部廣電機構(gòu)實行一級管理，取消原電視臺、有線廣播電視臺、人民廣播電臺的法人資格，電視臺、人民廣播電臺臺名只作為呼號、稱謂對外保留，集團直接管理各頻道、頻率和中心，設(shè)頻道、頻率總監(jiān)，設(shè)中心主任，負責各廣電機構(gòu)的宣傳業(yè)務(wù)。

加快對市縣廣播電視資源的整合，發(fā)展數(shù)字電視，壯大產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級，完善產(chǎn)業(yè)格局。

③ 對經(jīng)營單位實行基于投資關(guān)系的分級管理

集團通過投資關(guān)系、由投資公司對經(jīng)營性國有資產(chǎn)進行管理。集團為事業(yè)法人，投資公司為企業(yè)法人，投資公司對外獨立享有民事權(quán)利，獨立承擔民事責任，集團以資本和業(yè)務(wù)為紐帶對投資公司進行監(jiān)管，享有出資人權(quán)利。

投資公司實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負責制，健全黨委領(lǐng)導(dǎo)與法人治理結(jié)構(gòu)相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)體制，集團法人代表兼任投資公司法人代表。投資公司再以資本為紐帶對其投資組建的下屬公司進行監(jiān)管。各下屬公司按現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，建立權(quán)責分明、管理科學(xué)、激勵與約束相結(jié)合的內(nèi)部管理機制。

④ 實行人事、財務(wù)、資源三集中管理

集團按干部管理權(quán)限，實行人事集中管理、分級負責體制。對廣電機構(gòu)，財務(wù)實行統(tǒng)一管理、分級核算的預(yù)算制管理；對下屬獨立企事業(yè)法人單位，采取財務(wù)人員委派制，執(zhí)行實行財務(wù)監(jiān)管。集團對資源實行統(tǒng)一開發(fā)、統(tǒng)一配置。

⑤ 實行廣播電視、新聞媒體資源的統(tǒng)一規(guī)劃和管理

集團對所屬廣播電視機構(gòu)和報刊、網(wǎng)站的宣傳業(yè)務(wù)實行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一部署。在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，合理規(guī)劃各類廣電新聞媒體、頻道的定位，避免內(nèi)部競爭，著力打造頻道與節(jié)目的行業(yè)競爭力。

⑥ 實行技術(shù)、設(shè)備資源的統(tǒng)一管理

技術(shù)、設(shè)備資源，由集團進行集中管理。大型設(shè)備的購進、播出信號覆蓋的質(zhì)量監(jiān)控與改進、技術(shù)標準的更新、推進數(shù)字化與網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)、高新技術(shù)的運用等，由集團統(tǒng)一組織，統(tǒng)一規(guī)劃與實施。

⑦ 實行經(jīng)營業(yè)務(wù)的分級、分類管理。

集團對公益性事業(yè)與經(jīng)營性產(chǎn)業(yè)實行分開經(jīng)營、分類管理。對廣播電視機構(gòu)和事業(yè)單位實行目標責任制，完善指標考核體系，嚴格指標考核。依據(jù)廣播電視行業(yè)的特點，將節(jié)目質(zhì)量與廣告收益結(jié)合考核。

積極開發(fā)多種經(jīng)營，在堅持和發(fā)展廣電主業(yè)的同時，依托廣電平臺，積極推進跨媒體、跨行業(yè)、跨地區(qū)的產(chǎn)業(yè)化運作和投資、并購、聯(lián)合等資本運作。

投資公司下屬各公司，實行經(jīng)營目標責任制，明確經(jīng)營代表的責、權(quán)、利。在公司章程中，對公司稅后的法定公積金和法定公益金及資產(chǎn)所有人的投資收益做出明確規(guī)定，建立和完善了企業(yè)國有資產(chǎn)評價體系和企業(yè)負責人考核辦法。

下屬事業(yè)單位的貸款、抵押、投資、融資、重大購置、大項目開發(fā)等重大事項，必須經(jīng)集團研究決定。投資公司下屬各公司的貸款、抵押、投資、融資、重大購置、兼并重組、大項目開發(fā)等重大事項，必須經(jīng)投資公司研究決定。投資公司的重大舉措，必須經(jīng)董事會研究決定。

投資公司組建的各專業(yè)公司，在政策法規(guī)許可范圍內(nèi)，可拓展合作形式，拓寬融資渠道?？稍谕顿Y公司控股的基礎(chǔ)上，實行投資主體多元化，培育市場主體，條件成熟的可進行股份制改造并申請直接上市或間接上市。

【X廣電集團組織改革效果】

在省委宣傳部的領(lǐng)導(dǎo)下，在省廣播電影電視局的組織下，在全體廣電職工的支持和配合下，本次組織改革取得了良好的效果。本次改革是該省廣電行業(yè)改革動作最大的一次，是從體制上的根本轉(zhuǎn)變，但也是進行得最順利的一次。

總體來看，改革達到了預(yù)期的效果，合理劃分了事業(yè)性單位和經(jīng)營性單位的界限，采取了分類管理的模式。對于廣電宣傳機構(gòu)，采取一級管理和統(tǒng)一規(guī)劃，加強了管控力度，實現(xiàn)了資源的優(yōu)化配置，避免了內(nèi)部競爭，有利于更好地完成宣傳任務(wù)。

對于經(jīng)營性單位，采取以資產(chǎn)為紐帶的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，實現(xiàn)了分級管理、分類管理，有效地調(diào)動了經(jīng)營性單位的積極性和參與市場競爭的靈活性。

對于過去集團存在的技術(shù)、資源等方面的管理不到位的情況，經(jīng)由此次改革實現(xiàn)了統(tǒng)一規(guī)劃、集中管理，較過去有了顯著的改觀。

雖然新體制的運行過程中也還有若干尚待優(yōu)化、理順的方面，但不可否認，二元組織管理模式的引入，對于X廣電集團來說，是劃時代的、成功的變革。