（一）企業(yè)概況：
A公司是某航空集團旗下的專業(yè)傳媒公司，成立于1985年，在全國七地市設有分公司及辦事處，員工約200人，主營各類航機期刊、報紙的編輯、出版、發(fā) 行，國內外廣告業(yè)務的拓展、設計、制作、代理與發(fā)布，各類航空媒體、禮品和旅游紀念品的經(jīng)營，以及代理集團的廣告及宣傳業(yè)務。公司為集團內事業(yè)單位改制而 來，因而在人事用工方面沿襲了相當程度的國有企業(yè)特點。為了適應企業(yè)的發(fā)展，A公司在2005年開展了第一次用工分配制度改革，基本建立了與市場接軌的人 力資源管理模式。隨著近幾年的發(fā)展，A公司的業(yè)務內容不斷增加，規(guī)模不斷擴大，公司也確立了更加高遠的發(fā)展目標。
（二）存在問題：
1.隨著業(yè)務的快速發(fā)展，2005年設計的組織和崗位體系已經(jīng)發(fā)生了較大的變化，開始出現(xiàn)部門權限不清、崗位職責不明、業(yè)務流程不暢等問題，影響到了企業(yè)的經(jīng)營運作效率；
2.2005年的改革，雖然基本確立了“按崗位管理”的方向，但在具體的崗位薪酬等級的劃定上，基本上還是沿襲了傳統(tǒng)的、集團統(tǒng)一設計的等級體系，所謂的“崗位管理”其實并未真正做到“以崗定薪、崗變薪變”；
3.為了適應業(yè)務的快速發(fā)展，公司對外招聘了許多專業(yè)能力強、經(jīng)驗豐富的業(yè)務骨干，但是，由于身份問題，這些骨干的收入和所謂的“正式員工”存在著明顯的差距，挫傷了這部分“干活的人”的積極性；；
4.招聘與晉升缺乏客觀標準，無論在招聘還是晉升的過程中，都缺乏對員工實際能力的認定，導致對能力的評價太空泛、不準確，往往變成“關系導向”。
（三）解決方案：
1.針對上述問題，項目組對全體中高層管理人員進行了一對一的深度訪問，并對全體員工下發(fā)了調查問卷，對公司現(xiàn)有的人力資源管理文件進行了系統(tǒng)的解讀和研究，在此基 礎上，設計了形象的“蜘蛛俠”模型，對A公司在人力資源規(guī)劃、隊伍建設、崗位管理、能力管理、績效管理、薪酬管理六方面的問題進行了系統(tǒng)的評估。按照集團 “務實穩(wěn)健”、“和諧發(fā)展”、“漸次導入”的要求，項目組對現(xiàn)存問題進行分類，并根據(jù)問題解決的緊迫性和難易程度確定了本次改革的三項具體任務：（1）淡 化“身份”管理、行政級別，強化“崗位管理”；（2）建立職業(yè)發(fā)展通道，科學標定員工能力；（3）科學規(guī)劃薪酬體系，完成人員薪酬套改；
2.針對診 斷中的“崗位設置不科學、職責不清”等問題，項目組采用組織分析、流程分析與工作分析相結合的方法對崗位職責進行梳理。組織分析主要采用“DPE”職責分 析矩陣，對組織成員進行職責分工，明確其角色與職責（D-決定性決策；P-參與決策；E-執(zhí)行工作）。通過這樣的關系矩陣，組織中的每個成員的角色以及他 們的職責得到了直觀的反映，組織的每項具體任務都落實到組織成員身上，確保了組織的事有人做，人有事干。 流程分析主要是通過對現(xiàn)有業(yè)務流程的梳理，按照專業(yè)化運作、提高工作效率的原則，將業(yè)務流程的各個環(huán)節(jié)落實到具體崗位；同時考慮A公司目前所處的快速發(fā)展 階段，鼓勵 “一專多能”，打造復合型人才，在業(yè)務流程上相近或相似的職責進行歸口合并管理。通過梳理，最終形成A公司“4-3-3”的組織結構，即：4個業(yè)務部門 （發(fā)行中心、影視部、傳播部、營業(yè)部）、3個分公司、3個職能部門（財務部、人力資源部、黨群與行政事務部），經(jīng)過梳理，共設置崗位78個，編制完成的崗 位說明書均經(jīng)過任職人、主管經(jīng)理、分管領導的三級確認；
3.項目組 通過與A公司管理層的多次溝通，就A公司的薪酬策略、薪酬模式、薪酬構成、福利構成等進行研討，并根據(jù)不同序列的業(yè)務特征，明確了不同的績效工資占比，最 終確定了A公司的薪酬設計原則：（1）合理重置價值原則，在向傳統(tǒng)核心崗位－采編類傾斜的前提下，提升經(jīng)營類崗位的價值，實現(xiàn)采編、經(jīng)營、管理崗齊頭并 進；（2）以崗定薪原則，將員工按照所在崗位套入相應崗等，改變原先套入薪酬的“身份、級別”與實際工作崗位不符的現(xiàn)象；（3）收入差距比合理原則，將除 經(jīng)營者年薪制之外員工的薪酬包總額高低比由原有的6:1 調整為5:1；（4）結構調整，一方面根據(jù)不同序列崗位特點，對績效工資比例進行優(yōu)化；另一方面將部分福利納入工資體系，降低福利在薪酬總額中的占比； （5）統(tǒng)一A公司及其分公司的薪酬制度，通過套改增量改進原有不合理因素；
4.項目組依據(jù)A公司各崗位工作性質的同一性、工作對象和知識技能的相似性，劃分了四大崗位序列，并組成四個專家組，邀請績優(yōu)員工參與確定、開發(fā)各序列員工的5級任 職資格標準。對于每一位員工，根據(jù)其工作能力和資歷，專家組對其進行任職資格等級的確定，并將任職資格結果與薪級一一對應。
（四）實施效果：
1.改革順利完成。方案順利通過A公司職工代表大會，薪酬發(fā)放之后沒有任何的負面反映，薪酬總額滿足集團要求，核心崗位員工的薪酬水平在集團內部和市場具有較強競爭性，達到公司預期；
2.解決了 困擾A公司的四大問題。實現(xiàn)了以崗定薪，徹底改變了過去的身份觀，打通了身份造成的薪酬差異；將原來隱形的福利收入顯性化，復雜的薪酬科目簡單化，使得薪 酬結構更加透明，也增加了在人才市場的競爭力；任職資格體系的導入，實現(xiàn)了招聘與晉升的客觀性、公正性，開辟了專業(yè)通道，促進了員工專業(yè)化發(fā)展的積極性；
3.A公司業(yè)務保持快速、穩(wěn)健發(fā)展，員工滿意度提高，人才隊伍結構不斷優(yōu)化，其影響力在各航空傳媒企業(yè)中不斷上升。