（一）企業(yè)概況
1.該醫(yī)藥連鎖企業(yè)成立于中國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)開放的元年，經(jīng)過(guò)八年的發(fā)展已成為當(dāng)?shù)蒯t(yī)藥連鎖企業(yè)的龍頭。
2.2004年公司開始異地?cái)U(kuò)張，到2009年已經(jīng)在全國(guó)四個(gè)不同 的區(qū)域開設(shè)了連鎖分公司。
3.公司銷售額在2008年突破了億元大關(guān)，跨入了中國(guó)醫(yī)藥連鎖零售企業(yè)百?gòu)?qiáng)的行列。
4.2009年，企業(yè)提出立足本地區(qū)域，向國(guó)內(nèi)類似 區(qū)域擴(kuò)展，把公司創(chuàng)建成國(guó)內(nèi)一流、國(guó)際頗有影響的現(xiàn)代化大型醫(yī)藥集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
（二）存在問(wèn)題
1.組織管 控方面：集團(tuán)架構(gòu)已經(jīng)初具雛形，但集團(tuán)管理模式不清晰，總部功能定位與事業(yè)部功能定位不清晰；組織結(jié)構(gòu)基本上是自發(fā)形成的，部門與崗位設(shè)置不科學(xué)、不規(guī)范，常常會(huì)出現(xiàn)相互推諉、扯皮現(xiàn)象；制度與流程體系不健全，制度執(zhí)行情況也不到位?？傊瘓F(tuán)管控體系無(wú)法支撐公司區(qū)域與業(yè)務(wù)拓展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
2.績(jī)效管理方面：績(jī)效管理體系不完善，機(jī)構(gòu)考核內(nèi)容僵化、模式不清晰；員工考核沒(méi)有實(shí)施。績(jī)效管理即不能起到戰(zhàn)略實(shí)施的保障作用，也不能起到激發(fā)員工工作積極性的作用，更不能為人力資源管理的其他模塊提供依據(jù)。
3.薪酬管理方面：薪酬水平不低，但員工對(duì)薪酬的滿意度卻不高；確定薪酬的依據(jù)單一；薪酬晉升通道狹窄；薪酬名目繁多，卻都只與與效益掛鉤；獎(jiǎng)金激勵(lì)過(guò)于偏重于業(yè)務(wù)人員。無(wú)法起到激勵(lì)員工的目的。
（三）解決方案
1.漢哲采取了搜集資料、深度訪談、問(wèn)卷調(diào)查三結(jié)合的現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研方式，為客戶制定了具備可操作性的解決方案。
2.組織集團(tuán)管控方面解決方案：
2.1管控模式確定：通過(guò)對(duì)于多種影響因素的綜合考慮，建立和選擇一套合理集分權(quán)和高效率的混合型管控模式
在復(fù)合型管控模式下，明確不同業(yè)務(wù)板塊的管理原則與重點(diǎn)；
2.2根據(jù)管理模式選擇，確定集團(tuán)與下屬業(yè)務(wù)板塊的管理功能與定位，梳理公司縱向組織體系（包括縱向法人及管理層級(jí)、各層級(jí)的組織形式確定、各層級(jí)的功能定位）、橫向組織體系設(shè)計(jì)（集團(tuán)總部的組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，下屬各業(yè)務(wù)板塊的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)）；
2.3集團(tuán)管控體系的落地：根據(jù)集團(tuán)管控模式，設(shè)計(jì)關(guān)鍵事項(xiàng)權(quán)限分配表。制定關(guān)鍵管控流程與管控制度，確保集團(tuán)管控體系的落地。
3.人力資源管理體系解決方案：
3.1崗位體系的梳理：根據(jù)業(yè)務(wù)流程梳理與部門職責(zé)界定，確定崗位職責(zé)，并開發(fā)崗位任職資格體系；
3.2薪酬體系的建立：崗位價(jià)值評(píng)估的實(shí)施，解決薪酬內(nèi)部不公平的問(wèn)題；寬帶工資體系的導(dǎo)入，解決晉升通道的問(wèn)題；薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，解決員工薪酬體系不嚴(yán)密的問(wèn)題；薪酬與考核掛鉤，解決薪酬激勵(lì)性的問(wèn)題；
3.3績(jī)效體系的建立：以戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)績(jī)效與員工績(jī)效管理體系，為公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)提供保障。
（四）實(shí)施效果
通過(guò)咨詢項(xiàng)目的實(shí)施，確保了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有了組織保障體系與人力資源管理保障體系。