（一）企業(yè)概況
某電動(dòng)汽車技術(shù)有限公司位于北京市經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)，是北京航天發(fā)射技術(shù)研究所與長征火箭工業(yè)有限公司共同出資設(shè)立的企業(yè)。公司技術(shù)實(shí)力雄厚，注冊資金1.2億元，現(xiàn)有員工三百余人，本科以上學(xué)歷占80℅。公司通過了ISO9001：2008質(zhì)量體系認(rèn)證，是一家集研發(fā)、試驗(yàn)、生產(chǎn)、銷售等能力為一體的航天技術(shù)應(yīng)用產(chǎn)業(yè)經(jīng)營實(shí)體，是航天產(chǎn)業(yè)專業(yè)的民用技術(shù)研發(fā)中心和民用產(chǎn)業(yè)運(yùn)營平臺(tái)。
公司秉承航天科技優(yōu)勢，依托多年積累的航天應(yīng)用產(chǎn)業(yè)技術(shù)能力，從用戶和社會(huì)的根本利益出發(fā)，長期致力于電動(dòng)汽車、專用車、特種作業(yè)車、低速電動(dòng)車、車輛動(dòng)力及控制系統(tǒng)、電機(jī)控制器、運(yùn)輸設(shè)備、輸送機(jī)械設(shè)備、汽車儀器儀表、電子產(chǎn)品、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)集成等項(xiàng)目與產(chǎn)品的運(yùn)營，同時(shí)在建筑安裝、產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)與服務(wù)、進(jìn)出口貿(mào)易等方面也有豐富的經(jīng)驗(yàn)和長足發(fā)展。
公司建立了嚴(yán)格的質(zhì)量保證體系，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)工藝、科技含量均處于國內(nèi)領(lǐng)先水平。公司憑借嚴(yán)格的管理、先進(jìn)的產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)以及為用戶創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)營理念贏得了社會(huì)的廣泛認(rèn)可，產(chǎn)品銷往全國各地，服務(wù)于企事業(yè)單位、社會(huì)團(tuán)體、以及社會(huì)公眾。同時(shí)，公司與部隊(duì)、人防、民防、消防、電視臺(tái)、氣象、科協(xié)等多個(gè)國家重點(diǎn)部門建立了良好的合作關(guān)系。
公司積極響應(yīng)國家新能源與專用車戰(zhàn)略，積極跟隨國家產(chǎn)業(yè)政策和市場需求，充分發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢，力爭在新能源汽車、專用車及零部件行業(yè)中引領(lǐng)技術(shù)發(fā)展，成為國際一流、國內(nèi)領(lǐng)先的新能源汽車、專用車及其零部件供應(yīng)商。
（二）存在問題
（1）企業(yè)正處于快速發(fā)展期，業(yè)務(wù)和管理模式尚未完全定型；
（2）各業(yè)務(wù)發(fā)展成熟度不同，對各大業(yè)務(wù)板塊的管控方式、管控要點(diǎn)需要區(qū)分，并基于此建立與管控模式相匹配的組織結(jié)構(gòu)和流程管理體系；
（3）多業(yè)務(wù)并舉狀態(tài)下的企業(yè)，對其激勵(lì)機(jī)制（績效薪酬）的優(yōu)化，一方面要考慮內(nèi)部平衡，另一方面又要考慮培育型業(yè)務(wù)和成熟性業(yè)務(wù)的差異；
（4）必須考該企業(yè)作為國有企業(yè)的特性：
（5）面對“觀念”的老化，如何通過各種方式的宣貫，讓干部和員工接受新理念、新方法；
 a.如何看待市場對幾類核心人員（經(jīng)營人員、市場人員、技術(shù)人員、生產(chǎn)人員、售后人員等）的要求；
 b.激勵(lì)機(jī)制必須解決兩個(gè)平衡：兩類人員（合同制和聘用制）的平衡，企業(yè)與上級單位的平衡；
 c.薪酬水平如何與市場對接（總額控制下，如何通過創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制、優(yōu)化薪酬要素來提高激勵(lì)性）.
（三）解決方案
（1）組織與人力資源管理診斷：通過深度訪談、在線問卷調(diào)查、內(nèi)外部資料研究等方式，對公司的組織流程與人力資源管理的狀況進(jìn)行系統(tǒng)掃描和全面評估；根據(jù)診斷結(jié)果，提出未來組織、流程與人力資源管理的優(yōu)化建議。
（2）組織優(yōu)化：基于公司十二五規(guī)劃和各業(yè)務(wù)板塊的成熟度，明確公司對各業(yè)務(wù)板塊的管控要點(diǎn)，據(jù)此完成核決事項(xiàng)和流程框架的搭建；基于業(yè)務(wù)管控要求，開展組織功能分析，提出2-3套組織優(yōu)化方案；明確各部門職責(zé)，包括事業(yè)部下設(shè)二三級部門，形成各部門職責(zé)匯編；對現(xiàn)有崗位設(shè)置進(jìn)行評審，提出崗位優(yōu)化建設(shè)。
（3）流程優(yōu)化：組織開展流程培訓(xùn)，輔導(dǎo)完成流程現(xiàn)狀的描述；采用研討會(huì)、標(biāo)桿研究方式，采用漢哲流程評估模型，對流程進(jìn)行評估優(yōu)化，并匯編成冊。
（4）工作分析：依據(jù)梳理完成的組織功能以及各部門崗位設(shè)置方案，采用“DPE矩陣”，明確各崗位主要職責(zé)；采用工作分析的技術(shù)，基于流程、組織功能分析結(jié)果和各部門崗位設(shè)置方案，采用“專家培訓(xùn)-在崗人員編制-專家評審修改-三級確認(rèn)”的方式，完成部門崗位說明書的編制。同時(shí)按照職責(zé)類似性原則和能力相近性的原則自下而上進(jìn)行歸并，結(jié)合自上而下的劃分，確定公司崗位序列劃分方案。
（5）崗位價(jià)值評估：組建崗位價(jià)值評估小組，對其開展崗位價(jià)值評估方法的培訓(xùn)；選擇合適的崗位價(jià)值評估方法（IPE3、28因素等），組織評估小組對全部崗位進(jìn)行評估；對評估結(jié)果進(jìn)行分析，劃分崗位等級，編制崗位職級地圖
（6）薪酬優(yōu)化：根據(jù)公司崗位序列，劃分企業(yè)的薪酬序列，并根據(jù)戰(zhàn)略、人力資源管理策略，確定公司薪酬理念及各序列人員的薪酬策略；收集典型崗位的外部市場薪酬數(shù)據(jù)，與公司的薪酬水平進(jìn)行比較，編制薪酬水平比較分析報(bào)告；提出公司各類人員薪酬設(shè)計(jì)的整體框架，就薪酬模式、薪酬結(jié)構(gòu)、福利體系等內(nèi)容充分研討和交流，并與公司高層達(dá)成一致；根據(jù)現(xiàn)有人員評價(jià)結(jié)果，進(jìn)行薪酬模擬評價(jià)，將現(xiàn)有人員帶人新體系，測算新薪酬方案所引起的變化與對總額的影響，以及內(nèi)部比價(jià)關(guān)系的合理性；協(xié)助公司確定薪酬改革的時(shí)間表，并全程協(xié)助組織實(shí)施，修訂、完善薪酬管理的相關(guān)制度
（7）中高層績效優(yōu)化：搭建績效管理框架（考核對象覆蓋全員：中高層是基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略績效管理，基層員工是基于職責(zé)與流程的KPI），與高層研討并達(dá)成一致后，對全體干部、員工展開培訓(xùn)；在此基礎(chǔ)上，采用“WORKOUT”方式，進(jìn)行2014年度的戰(zhàn)略目標(biāo)分解，初步建立2014年公司級、部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)，建立基于平衡計(jì)分卡的中高層戰(zhàn)略績效考核體系 ；協(xié)助完成2014年中高層目標(biāo)責(zé)任書的簽訂。
（8）基層績效優(yōu)化：基于流程、崗位職責(zé)、部門職責(zé)提煉崗位考核指標(biāo)庫；建立基層崗位績效管理體系，選擇1-2個(gè)事業(yè)部進(jìn)行基層考核試點(diǎn)，協(xié)助完成基層考核指標(biāo)選取與目標(biāo)責(zé)任書的簽訂；根據(jù)試點(diǎn)結(jié)果，對基層考核進(jìn)行優(yōu)化，并在公司范圍內(nèi)進(jìn)行推廣
（9）任職資格體系及人才成長通道建設(shè)：根據(jù)客戶要求，項(xiàng)目組針對企業(yè)任職資格體系建設(shè)及人才成長通道建設(shè)等內(nèi)容，提出了專業(yè)建議和方案，從而支撐企業(yè)未來人才管理、發(fā)展的問題。
（四）實(shí)施效果
（1）通過全面的管理診斷，對企業(yè)進(jìn)行了系統(tǒng)掃描，幫助企業(yè)進(jìn)一步認(rèn)識(shí)了自身存在的短板和問題，也通過診斷建議，明確了這些問題整體優(yōu)化的思路和步驟。
（2）通過組織及崗位體系的優(yōu)化，對現(xiàn)有組織架構(gòu)、部門職責(zé)、崗位設(shè)置、崗位說明書進(jìn)行了梳理，進(jìn)一步明確了企業(yè)基礎(chǔ)管理架構(gòu)和單元。
（3）通過流程體系的優(yōu)化，建立了戰(zhàn)略流程、運(yùn)營流程、支撐流程三大流程類別，同時(shí)通過流程總圖編制，進(jìn)一步清晰了流程間的內(nèi)部邏輯關(guān)系。通過流程的評審和優(yōu)化，對現(xiàn)有流程的關(guān)鍵輸入、輸出、流程節(jié)點(diǎn)、工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了優(yōu)化和完善。
（4）建立了科學(xué)的、市場化的薪酬體系，有效解決了企業(yè)的內(nèi)部公平、外部公平、自我公平的問題。
（5）建立了兩層級的績效管理體系，并通過績效培訓(xùn)、績效目標(biāo)責(zé)任書簽訂等工作，推動(dòng)了績效管理體系的落地和應(yīng)用。
（6）通過任職資格體系及人才成長通道建設(shè)意見的提出，為企業(yè)人才管理及發(fā)展提供了基本的思路借鑒。