在企業(yè)追求市場化激勵機制的路上，薪酬體系搭建是關(guān)鍵內(nèi)容，完成薪酬體系設(shè)計后，如何實現(xiàn)新體系的落地？如何實現(xiàn)新舊體系的完美切換？成為各企業(yè)最為“頭疼”的難點。筆者根據(jù)企業(yè)薪酬改革實踐，圍繞新舊體系如何銜接的問題，總結(jié)了三種實操性較強、落地性較好的薪酬套改方法。

一、“就近就高”法套改

“就近就高”指基于員工的現(xiàn)狀薪酬，在新的寬帶薪酬標準表中按照崗級、職級對應(yīng)的薪級中最接近并高于原始薪酬的薪檔套入。通過套檔測算、修訂、再套檔，并進行薪酬紅綠點及總額分析，最終根據(jù)新體系，確定薪酬發(fā)放原則與總額。

就筆者接觸的咨詢項目中，“就近就高”原則是企業(yè)在薪酬改革中常用的套改方法，尤其是公務(wù)員套改，也是不少國企較為“鐘情”的方法。

首先，“就近就高”方法簡單，操作容易。其次，“就近就高”方法能夠很好地控制薪酬總額增幅，尤其是對于國企，薪改往往限于工資總額的管控，在套改過程中必須要考慮整體的薪酬增幅，而“就近就高”能夠很好地控制薪酬整體增幅。另外，對于追求逐步改革，平穩(wěn)過渡的企業(yè)，“就近就高”方法能夠有效減緩改革帶來的陣痛，落地推行的阻力小，很容易完成薪酬體系的切換。

“就近就高”方法的缺點也顯而易見，雖然實現(xiàn)了新舊體系切換，但仍保留了原有薪酬分配邏輯，無法解決原薪酬體系中存在的歷史問題，并將這些歷史遺留問題帶到了新體系。

如果考慮到總額限制、平穩(wěn)過渡以及組織實際情況等因素，選擇了就近就高方法，如何改善這種方法帶來的“缺陷”？筆者認為，通過把握好薪酬引導作用的重要驅(qū)動要素——崗位價值和個人能力，可有效優(yōu)化薪酬分配體系，保證內(nèi)部公平。崗位價值通過做實崗位價值評估實現(xiàn)，個人能力以科學搭建職級體系體現(xiàn)，尤其是對于當前體系中未能體現(xiàn)崗位價值、也沒有規(guī)劃職級體系的企業(yè)來說，在設(shè)計薪酬體系時，首次套改按照以崗定薪、以能定級的設(shè)計理念綜合確定最終薪級，再就近就高套入薪檔，可有效改善原有體系帶入的分配不合理的歷史問題。

二、“規(guī)則套改”法

“規(guī)則套改”法，指基于關(guān)鍵驅(qū)動要素，建立套檔規(guī)則，如選取司齡、學歷、職稱、績效、勝任能力、綜合評議等因素，并賦予權(quán)重和分值。根據(jù)套檔規(guī)則，確定套改后薪酬標準值。

選用“規(guī)則套改”方法，一般不會只選用某個單一因素套改，而是綜合考慮員工的個人歷史因素，并根據(jù)企業(yè)薪酬策略設(shè)計不同權(quán)重，綜合評估后進行套改測算。

“規(guī)則套改”方法相對客觀，公平公正，員工意見小，推行較容易，并能根據(jù)權(quán)重的不同設(shè)計解決原有薪酬體系中的不合理問題。規(guī)則套改看似嚴格，但企業(yè)可根據(jù)因素選擇和權(quán)重分配，明確此次改革薪酬分配所傾向的崗位或人員方向。此外，綜合考慮多種客觀和主觀因素，市場化付薪理念初步體現(xiàn)。

“規(guī)則套改”方法工作量較大，套改前需要收集各因素的歷史數(shù)據(jù)，套改中需制作模型，總體操作程序比就近就高復雜很多。由于根據(jù)規(guī)則套改，難以靈活控制總額變動情況，如果總額增幅或降幅較大，可能需要反復調(diào)整套改規(guī)則。

如果選用“規(guī)則套改”，筆者建議可重點關(guān)注以下兩個方面以提升套改效率。一是在選擇因素時可先對企業(yè)現(xiàn)有薪酬體系充分分析，重點分析付薪理念、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平，對于在薪改中既要追求公平公正又要實現(xiàn)平穩(wěn)過渡的企業(yè)，通過內(nèi)部薪酬現(xiàn)狀分析，可有效梳理該企業(yè)原體系的付薪驅(qū)動因素，設(shè)計套改模型時可納入其中的合理因素，同時加入一些原有體系未能體現(xiàn)的客觀因素。二是設(shè)計套改模型（選擇因素、設(shè)計權(quán)重）時，與人力資源負責人、企業(yè)高層保持充分溝通，明確企業(yè)付薪導向和薪酬策略，而非抱著不斷嘗試的心態(tài)盲目套改，這樣大概率會返工。

三、“統(tǒng)一競聘套改”法

“統(tǒng)一競聘套改”指全體員工統(tǒng)一進行職位申請與競聘，根據(jù)競聘結(jié)果進入相應(yīng)崗位，并對崗位人員統(tǒng)一套入某一薪檔，以后可根據(jù)相關(guān)規(guī)定晉升。

這種方法一般伴隨著企業(yè)的組織變革，如調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)、部門和崗位，人員重新競聘上崗，需要重新定薪，這種方法的難度不在于定薪，而在于人員選聘。在實操中，“統(tǒng)一競聘套改”法可結(jié)合中位值對標法使用，中位值對標法指通過對標行業(yè)或市場薪酬水平，確定相同或相似崗位的薪酬中位值，然后根據(jù)員工所在薪級對應(yīng)的中位值套入。中位值對標法看似實用性不強，但很適合中層管理崗套改。中層管理者是企業(yè)的中堅力量，當企業(yè)難以對不同管理條線的中層管理崗進行薪酬差異化管理時，通過競聘完成中層選聘后，將所有中層管理者薪酬水平錨定在同一起跑線上，再結(jié)合對標行業(yè)或市場薪酬水平中位值對標，最終確定其薪酬標準值。這種方法雖然在首次定薪時忽略了員工能力差異，也可能出現(xiàn)降薪/漲薪不穩(wěn)定的情況，但如果結(jié)合配套的考核體系，這樣可在短期內(nèi)通過考核區(qū)分落位管理者的能力高低，以便后續(xù)薪酬調(diào)整。

總結(jié)

在薪酬套改實操中，基于企業(yè)特點和要求，例如企業(yè)功能、發(fā)展階段、薪酬現(xiàn)狀、員工結(jié)構(gòu)、付薪導向等因素，選用最合適的薪酬套改方法。例如以平穩(wěn)過渡為改革基調(diào)的企業(yè)，就近就高套改最為實用。此外，企業(yè)亦可基于傳統(tǒng)套改方法，根據(jù)自身特點和要求，進行適應(yīng)性、實用性創(chuàng)新?？偠灾?，沒有一種方法是放之四海而皆準的，最適合企業(yè)的就是當下最正確的方法。

附三種薪酬套改方法優(yōu)缺點比較。

作者：漢哲咨詢集團 李丹

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