“7S”模型是麥肯錫咨詢公司提出的一種組織診斷模型，是當(dāng)今國內(nèi)外對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面管理診斷的主要應(yīng)用工具之一。該模型主要特點(diǎn)是對(duì)企業(yè)的診斷不局限于企業(yè)戰(zhàn)略、組織、體系這些“硬件”方面，也考慮企業(yè)技能、人員、風(fēng)格、價(jià)值觀這些“軟件”方面 ，就相當(dāng)我們比較一個(gè)國家的綜合實(shí)力，不僅關(guān)注它的GDP、軍事、科技、人口、國土面積這些硬實(shí)力，也關(guān)注國家領(lǐng)導(dǎo)力、民族文化、國民素質(zhì)、民族凝聚力等這些軟實(shí)力。“7S”模型不僅適合于大型組織的診斷，也適合于一般組織的診斷，特別是相對(duì)于集團(tuán)管控性的企業(yè)，運(yùn)用”7S”模型進(jìn)行診斷更合適。

那么，如何應(yīng)用”7S”模型對(duì)企業(yè)進(jìn)行具體診斷，卻是一件比較不容易做到的事情。其一，我們查找了大量的官方文獻(xiàn)資料，對(duì)于”7S”的解釋，大部分過于宏觀和模糊，而且有些解釋互相重合，比如對(duì)于風(fēng)格、價(jià)值觀等方面等解釋都涉及到企業(yè)文化，所以造成大家的理解偏差太大；其二，“7S”過于復(fù)雜龐大，實(shí)際操作不便于掌握。我們?cè)?jīng)找到一套管理“7S”的調(diào)查問卷，里面有140道問題，由于實(shí)在太多，無法讓人抓住重點(diǎn)，最后經(jīng)過我們對(duì)企業(yè)長期調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)問題的梳理，結(jié)合對(duì)“7S”本質(zhì)的理解，找到了一個(gè)相對(duì)簡(jiǎn)單有效的方法，那就是運(yùn)用分解的方式，實(shí)現(xiàn)對(duì)“7S”的應(yīng)用。具體方法如下： 

其一，對(duì)于戰(zhàn)略（strategy），我們分解為三個(gè)維度，即戰(zhàn)略目標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)策略、戰(zhàn)略落地；通過這三個(gè)方面的分析，基本能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)戰(zhàn)略層面企業(yè)的問題準(zhǔn)確診斷。

其二，對(duì)于結(jié)構(gòu)（structure），我們分解為：組織類型是否與企業(yè)的管控模式匹配，部門設(shè)置是否合理，管理層級(jí)是否合理，管理幅度是否過大或過小。

其三，對(duì)于系統(tǒng)（system），我們分解為企業(yè)的制度流程是否健全并有效執(zhí)行，公司的目標(biāo)體系、激勵(lì)體系是否建立并有效運(yùn)轉(zhuǎn)，公司的信息傳遞系統(tǒng)是否高效及時(shí)。

其四，對(duì)于員工（staff），我們分解為人員的配置是否合理，人員的知識(shí)能力是否與崗位匹配，企業(yè)整體人員的效率跟同行業(yè)相比如何。

其五，對(duì)于技能（skill），我們分解為公司的裝備、工藝是否先進(jìn)，公司的研發(fā)能力如何，公司市場(chǎng)開發(fā)能力如何，公司整合資源（融資能力、整合供應(yīng)商的能力）如何，公司的培訓(xùn)體系如何。

第六，對(duì)于風(fēng)格（style），我們分解為最高管理者的決策風(fēng)格如何，中高層和員工的做事風(fēng)格如何，內(nèi)部之間的組織氛圍如何。

第七，對(duì)于共同價(jià)值觀（shared values），我們分解為公司的整體凝聚力如何，有沒有共同認(rèn)同的企業(yè)愿景、使命以及共同奮斗的目標(biāo)；公司有無形成共識(shí)的理念文化，如經(jīng)營理念、創(chuàng)新的理念、人才的理念、用人的理念、執(zhí)行的理念等等。

通過對(duì)“7S”的分解，讓原先比較困難的問題得到了解決，也讓我們?cè)谶M(jìn)行企業(yè)全面診斷時(shí)，如魚得水，同時(shí)，也能很好的為企業(yè)提供了比較科學(xué)、系統(tǒng)的診斷框架。

作者：漢哲咨詢集團(tuán) 甘國苗

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