組織決定流程，還是流程決定組織？這個(gè)話題其實(shí)需要從企業(yè)的存在價(jià)值——戰(zhàn)略說(shuō)起，背后是戰(zhàn)略、流程、組織三者之間關(guān)系的思考。

戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的根本和方向，企業(yè)的相關(guān)流程運(yùn)作、組織設(shè)計(jì)都受其影響和調(diào)整。而組織則是戰(zhàn)略實(shí)施和流程運(yùn)作的基本平臺(tái)，搭建其相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)后，才有落腳點(diǎn)進(jìn)行相關(guān)戰(zhàn)略和流程優(yōu)化的貫徹落實(shí)。流程則是戰(zhàn)略實(shí)施和組織運(yùn)作具體載體和方式，它按照戰(zhàn)略運(yùn)作的要求，在不同的組織平臺(tái)之間進(jìn)行穿插運(yùn)行，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值增值過(guò)程。

組織作為戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)和流程實(shí)施的平臺(tái)，在外部環(huán)境的沖擊和影響下，從以前的職能化管理轉(zhuǎn)變的越發(fā)富有活力和柔性。從組織管理的角度看，它針對(duì)的是企業(yè)內(nèi)部的每個(gè)成員，它明確了企業(yè)內(nèi)部成員的崗位職責(zé)、角色和任務(wù)，構(gòu)成了企業(yè)的內(nèi)部垂直管理線路，通過(guò)責(zé)任體系將企業(yè)最高經(jīng)營(yíng)者與普通員工聯(lián)系在一起。

流程管理則針對(duì)的是企業(yè)的價(jià)值產(chǎn)出過(guò)程，是企業(yè)內(nèi)部水平方向的管理線路，所包括的范圍從企業(yè)發(fā)現(xiàn)客戶需求，到研發(fā)和生產(chǎn)制造、再到銷售和服務(wù)，并通過(guò)滿足客戶需求，讓客戶滿意最終實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。它突出反映了一種動(dòng)態(tài)關(guān)系，更注重于目標(biāo)，直接面對(duì)客戶；更注重于整體運(yùn)作,打破了部門壁壘；更注重于系統(tǒng)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)和效率提升。

打一個(gè)形象的比喻，假如我們將企業(yè)看作為一個(gè)人體，那么戰(zhàn)略好比人體的大腦，它決定著我們做什么，組織則是人體內(nèi)部的各個(gè)器官，它們?cè)谌梭w內(nèi)部起著不同的作用，實(shí)現(xiàn)器官的特定功能。流程則是遍布全身的血管和神經(jīng)，它們通過(guò)連接不同的器官，將各個(gè)器官之間所產(chǎn)生的輸出物質(zhì)進(jìn)行有效循環(huán)，維持人體系統(tǒng)的正常運(yùn)行。

1. 企業(yè)戰(zhàn)略決定流程

戰(zhàn)略主要冋答企業(yè)是什么、企業(yè)能做什么、不能做什么、做到何種程度、怎么具體達(dá)到目標(biāo)等等這些基本的命題。戰(zhàn)略決定做什么，流程研究怎么做。從這個(gè)意義上講，戰(zhàn)略與流程是目標(biāo)和手段之間的關(guān)系。其一，戰(zhàn)略決定了流程的相應(yīng)客戶。通過(guò)對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的研究分析，在明確自身資源的基礎(chǔ)上，了解企業(yè)未來(lái)到底能為哪些客戶提供產(chǎn)品/服務(wù)，提供哪些方面的產(chǎn)品/服務(wù)，未來(lái)服務(wù)達(dá)到什么樣的冃標(biāo)和要求，這些無(wú)疑是十分重要的。也就是說(shuō)，通過(guò)戰(zhàn)略的分析研究，明確企業(yè)自身發(fā)展目標(biāo)，進(jìn)而明確企業(yè)的流程運(yùn)作目標(biāo)——客戶需求，才能了解流程管理的重點(diǎn)和方向。其二，戰(zhàn)略決定了流程的價(jià)值增值方式。美國(guó)哈佛教授邁克爾•波特教授提出企業(yè)的基本戰(zhàn)略主要有三種：低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和專業(yè)化戰(zhàn)略，這三種基本戰(zhàn)略決定了企業(yè)對(duì)其有限資源的不同配置方式,亦決定了企業(yè)的相關(guān)價(jià)值增值模式。由上述三種基本戰(zhàn)略我們還可以根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，再進(jìn)行衍生，形成具有企業(yè)自身特點(diǎn)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，而這些戰(zhàn)略的具體實(shí)施，正是通過(guò)企業(yè)的流程運(yùn)作得到貫徹。因此，戰(zhàn)略決定了企業(yè)的價(jià)值增值方式，而流程則是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的動(dòng)態(tài)表現(xiàn)形式。其三，戰(zhàn)略決定了流程的期望輸出效果。企業(yè)在不同的時(shí)期，根據(jù)戰(zhàn)略的不同管控要求，會(huì)有不同的側(cè)重點(diǎn)。有些強(qiáng)調(diào)控制、有些強(qiáng)調(diào)快速反應(yīng)、有些強(qiáng)調(diào)成本壓縮，不一而足。即使是同一個(gè)管理業(yè)務(wù)流程，在不同的戰(zhàn)略決定下，也會(huì)有不同的期望效果。在這種情況下，流程首先要提升的不是流程本身的運(yùn)作質(zhì)量，而是要確保對(duì)流程的相關(guān)業(yè)務(wù)側(cè)重點(diǎn)的滿足。通過(guò)上面的分析，我們可以清楚的看到，一旦企業(yè)的流程確定，企業(yè)的流程必將隨著戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，流程高效與否，直接決定企業(yè)戰(zhàn)略能否實(shí)現(xiàn)。

2. 流程決定企業(yè)組織

組織結(jié)構(gòu)是為企業(yè)流程順利實(shí)現(xiàn)服務(wù)的，流程實(shí)現(xiàn)則是為公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)來(lái)服務(wù),從這個(gè)意義上講，流程決定著企業(yè)的組織架構(gòu)，做同樣產(chǎn)品的企業(yè)，因?yàn)閮?nèi)部運(yùn)作流程不同,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)就可能有很大差異。

在現(xiàn)實(shí)企業(yè)管理中，一個(gè)常見的誤區(qū)就是當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略或年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃確定后，管理者先急著去畫公司的組織架構(gòu),而往往忽略了流程規(guī)劃和優(yōu)化，這樣做的結(jié)果是，從表面上看，每個(gè)部門、每個(gè)崗位的分工都是清楚的，分工明確、各司其職，但最終的結(jié)果往往事與愿違。在企業(yè)中，我們經(jīng)常會(huì)談到分工與協(xié)作的問題，企業(yè)內(nèi)部的分工可以分為橫向分工和縱向分工兩種，橫向分工是指將企業(yè)為了滿足戰(zhàn)略管理把需要做的全部事情按照專業(yè)化分工的原則進(jìn)行歸類，最終形成若干各部門，所以，企業(yè)橫向分工產(chǎn)生了部門。但企業(yè)僅僅有橫向分工是不夠的，企業(yè)還需耍將部門的職能按照PDCA和管理的五大職能等工具進(jìn)行分解，最終保證部門的每件事情都有相應(yīng)的崗位承接，這也就是通常所講的縱向分工產(chǎn)生了崗位。在組織分工方面，遵循的基本原則是“橫向到邊，縱向到底”。在企業(yè)內(nèi)部很多事情都是需要多個(gè)部門共同完成的，比如產(chǎn)品規(guī)劃工作，就需要產(chǎn)品規(guī)劃部、市場(chǎng)部、銷售部及相關(guān)技術(shù)部門參與。而要解決部門之間協(xié)作問題的最好辦法就是流程，我們通常把橫跨多個(gè)部門的流程就稱之為公司級(jí)流程（跨部門流程），而同一部門想要完成一件事情也會(huì)經(jīng)常需要多個(gè)崗位的共同參與，比如員工招聘工作，就需要組織管理專員提供崗位編制及缺編情況，績(jī)效專員需要提供可能會(huì)因?yàn)榭?jī)效原因提拔或辭退的員工，招聘專員編制招聘計(jì)劃,人力資源經(jīng)理需要負(fù)責(zé)計(jì)劃的審批及人力資源部層面的面試等。這種崗位之間協(xié)作的流程，我們通常稱之為部門級(jí)流程（部門內(nèi)部流程），在組織協(xié)作和流程管理方面，遵循的基本的原則是“流程導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向”。

作者：漢哲咨詢集團(tuán)副總裁 葉濤

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