伴隨著改革開發(fā)，八十年代起中國涌現(xiàn)出來了一批優(yōu)秀的企業(yè)家，這是中國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的幾十年，也是企業(yè)神話不斷締造的幾十年。隨著這批創(chuàng)業(yè)者們紛紛跨入花甲之年，二代接班的問題日益呈現(xiàn)。眾多八零甚至九零后的接班人是否能夠接過大旗更上一層樓？

從我們服務(wù)過的眾多企業(yè)來看，創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難。創(chuàng)業(yè)之初，百廢待興，行業(yè)非常不成熟，往往處于供不應(yīng)求的市場狀態(tài)，行業(yè)競爭較少，行業(yè)限制也少，成功往往來自于勇氣決心、吃苦耐勞和堅忍不拔。守業(yè)之始，市場競爭加劇，產(chǎn)品生命周期下行，創(chuàng)業(yè)期積累的各種財務(wù)負(fù)擔(dān)和管理問題開始爆發(fā)，以創(chuàng)業(yè)的做法來守業(yè)，矛盾重重。古希臘哲學(xué)家赫拉克利特說"人不能兩次踏進(jìn)同一條河流"，說的是時間在變、環(huán)境會變、人也要變的道理。成功無法復(fù)制，所以，我們往往同接班人們講“二次創(chuàng)業(yè)”，重新審視現(xiàn)狀，理清需要“守”的是什么，需要“變”的是什么，找準(zhǔn)需要“攻”的機(jī)會。所以，二代接班不應(yīng)只是守業(yè)，而是守其精萃、變其積弊、志向發(fā)展。

對于大多數(shù)企業(yè)來說，需要“守”的是優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)和資產(chǎn)，包括財務(wù)表現(xiàn)優(yōu)秀的業(yè)務(wù)或者符合未來市場趨勢的發(fā)展型業(yè)務(wù)，包括創(chuàng)業(yè)期積累下來的各種能形成穩(wěn)定現(xiàn)金流的有形資產(chǎn)，包括優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)期企業(yè)文化等無形資產(chǎn)。需要“變”的是不良資產(chǎn)，包括前景不好或競爭不利的業(yè)務(wù)，包括一些遺留下來的財務(wù)包袱，包括“人管人”的創(chuàng)業(yè)期管理體系等無形資產(chǎn)。需要“攻”的是新興市場，主要依靠創(chuàng)業(yè)期的財富積累和業(yè)務(wù)經(jīng)驗，進(jìn)軍新的城市或者打造新興產(chǎn)品或者投資新興行業(yè)。在現(xiàn)在市場變化的時期，“變”和“攻”成為了經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下更為重要的話題。

搞清楚了守、變、攻的分類，對于二次創(chuàng)業(yè)者們，就理清楚了發(fā)展的方向和思路。

一、 重新審視發(fā)展戰(zhàn)略

重新審視發(fā)展戰(zhàn)略，一方面探索研究可能的新興行業(yè)，雞蛋不放在一個籃子里面；另一方面在現(xiàn)有行業(yè)找到產(chǎn)品、市場、商業(yè)模式上的準(zhǔn)確定位，無論是否跨行，現(xiàn)有業(yè)務(wù)都需要重新審視。以地產(chǎn)行業(yè)某區(qū)域性開發(fā)公司為例：

產(chǎn)品層面，人口老齡化背景下的養(yǎng)老地產(chǎn)，中部大開發(fā)下的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移帶來的產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)都迎來發(fā)展機(jī)遇，可通過金融創(chuàng)新解決資金問題和盈利問題。

市場層面，住宅開發(fā)直面競爭，但是目前市場供應(yīng)產(chǎn)品的相似性帶來了產(chǎn)品差異化的空間，可通過人口結(jié)構(gòu)和市場供應(yīng)的深度研究，定位差異化的產(chǎn)品，如全齡化社區(qū)等。

商業(yè)模式層面，可利用自身的拿地優(yōu)勢，考慮合作開發(fā)，降低財務(wù)風(fēng)險，提高區(qū)域市場占有率；可利用自身的持有型資產(chǎn)，創(chuàng)新金融模式，采取REIZs等模式，盤活融資；可豐富自身的盈利模式，銷售退出之外，考慮股權(quán)退出和資本退出等多種盈利組合。

二、 積極推動組織變革

積極推動組織變革，首先需要根據(jù)新一輪的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)、人員現(xiàn)狀，明確管控模式；然后根據(jù)既定管控模式重新設(shè)計組織架構(gòu)，優(yōu)化組織層級和各層級組織的職能部門；最后進(jìn)行集團(tuán)及下屬單位各部門的職能分工和權(quán)責(zé)梳理，優(yōu)化各業(yè)務(wù)條線的流程，每個業(yè)務(wù)線形成明確的審批機(jī)制及相關(guān)的管理標(biāo)準(zhǔn)。

管控模式上，很多老牌企業(yè)過去常采用運營型管控模式，利端是人員集約，容易形成業(yè)務(wù)一致性和標(biāo)準(zhǔn)化，弊端是降低了一線的反應(yīng)速度，降低了項目一線的工作積極性。二代接班的很多企業(yè)，往往會在二次創(chuàng)業(yè)的過程中轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略型管控模式，一方面精簡總部人員架構(gòu)，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)管理人員及能力下放至下屬事業(yè)部或者分子公司，避免“新老相爭”的局面；一方面強(qiáng)化總部的資源調(diào)配、風(fēng)險管控作用，引進(jìn)符合新市場、新管理的新型人才，搭建“新的班子”，為孵化新業(yè)務(wù)和管理新格局創(chuàng)造條件。

組織設(shè)計上，戰(zhàn)略型總部往往設(shè)立戰(zhàn)略發(fā)展、投資運營、財務(wù)統(tǒng)籌、干部管理、審計監(jiān)察等投資或者管理職能。專業(yè)化的管理需要專業(yè)化的分工，但也需要掃除“部門墻”，這些部門一方面要持續(xù)鍛煉自身的專業(yè)能力，但又不能“光掃門前雪”，既要做能力建設(shè)、審批或資源提供，又要深入到基層熟悉各類業(yè)務(wù)、解決各種問題。比如現(xiàn)代管理中財務(wù)部門往往在現(xiàn)金流量、稅務(wù)籌劃、財務(wù)結(jié)算等方面發(fā)揮越來越專業(yè)的作用，而業(yè)財融合對財務(wù)部門的跨界能力提出了更高要求，如融資方面對可融資資產(chǎn)的評估，投資方面對于市場的預(yù)期，結(jié)算方面對于業(yè)務(wù)控制點的把握等。

權(quán)責(zé)梳理上，管控模式、組織架構(gòu)的變化必然會帶來授分權(quán)的重新梳理，不論直線型的管理還是矩陣型的管理，首先還是需要厘清管理事項，進(jìn)而通過核決權(quán)限矩陣逐一明確各事項在各層級各部門的管理職責(zé)?，F(xiàn)代經(jīng)濟(jì)形勢下的企業(yè)競爭更強(qiáng)調(diào)成本和效率，企業(yè)更多地在強(qiáng)化組織授權(quán)、縮短流程線長、強(qiáng)化流程節(jié)點能力上下功夫，這也是企業(yè)組織變革帶來業(yè)務(wù)效能提升的主要表現(xiàn)。

三、 規(guī)范公司治理、加大正向激勵

很多老牌企業(yè)往往處于人管人的原始管理狀態(tài)，對于領(lǐng)導(dǎo)個人能力依賴過大，則人的變動因素對業(yè)務(wù)的影響會是巨大的。公司治理能較好的解決所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的問題，既解決了利益分配，又能達(dá)到正向激勵的作用。同時，如果未來可能產(chǎn)生項目上的一些股權(quán)合作，也需要明確的公司治理體系來界定各種議事規(guī)則。通過設(shè)立股東會、董事會、監(jiān)事會等三會體系，明確各重大事項的議事規(guī)則，既控制項目風(fēng)險又保障股東收益，還能一定程度上解決老員工的安置問題。

現(xiàn)代企業(yè)的競爭也是人才的競爭，發(fā)展中的企業(yè)往往面臨如何引入人才和留住創(chuàng)業(yè)骨干的平衡。發(fā)展到一定規(guī)模的企業(yè)可以通過股權(quán)激勵來打造發(fā)展驅(qū)動內(nèi)核，越來越多的公司通過“項目合伙”，設(shè)置項目上的收益和風(fēng)險共擔(dān)的激勵體系，使得責(zé)權(quán)利對等。通過股權(quán)激勵，項目激勵等激勵體系設(shè)計，采取項目入股或超額利潤分享等措施，提高內(nèi)部效率，提高人才市場競爭力。

作者：漢哲咨詢集團(tuán) 曾晶

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