“除了妻兒，一切都要變”——李健熙
引言：
第一次聽到意志如此堅決的聲音，似乎已經是十幾年前，大學期間，被推薦的一檔余先生的課程（彼時熱門的管理培訓課程）。課間，余先生似乎是帶著提問、亦或是堅定的、最后肯定是深沉的口吻，講出了這句話，所以至今，看到這句話，回聲猶然在耳。
彼時，在那個還不懂經營管理為何物的年紀，似乎并沒有被這句話所震動。但是現(xiàn)在回想起來，這背后實在不止一個“難”字可以言盡。筆者也不曾想過自己有一天也會在從事咨詢的道路上，能夠有幸接觸到三星，并且與三星的工作人員，探討其內部的某些管理問題。
上個月，驚聞一代掌門辭世，歷史的回聲又一次響起，那段決定了三星今日霸主地位的歷史抉擇，再次從塵封的記憶中醒來。
一、今日三星
提到三星，被更多人所熟知的也許是“手機”，畢竟三星手機，早在八到十年前，還是繼諾基亞、摩托羅拉之后，與蘋果手機處于同一時代的智能機，隨著后來小米、華為的相繼誕生，近年來，三星手機在華業(yè)務受到了很大的沖擊。
得益于三星在核心零部件上的競爭力，即便三星手機勢弱，但在手機供應鏈中依然具有明顯優(yōu)勢的地位。最近的拆機數(shù)據(jù)顯示，在新款iPhone12零部件占比中，韓國供貨占比達27.3%，其次是美國25.6，再次是日本13.2%。其中高價位零部件主要由韓國企業(yè)供應，除了SK海力士提供了單價12.8美元的DRAM，三星電子和三星顯示器分別提供19.2美元的閃存和70美元的OLED面板。
除了制造手機，提供手機零部件之外，三星作為綜合性產業(yè)集團，業(yè)務覆蓋了生活的方方面面。一位首爾居民可能會出生在三星醫(yī)療中心，然后被父母帶回一套由三星房地產部門開發(fā)的房子。她的嬰兒床可能是進口的，但運送時使用的集裝箱卻有可能是三星重工生產的。當她慢慢長大，可能會看到三星人壽保險的廣告，而這則廣告有可能是由第一企劃(Cheil Worldwide)制作的——這是三星旗下的一家廣告公司。她穿的衣服可能是Bean Pole牌的，這個牌子源于三星紡織部門。當親朋好友來訪時，他們可能會住在The Shilla酒店，或者到The Shilla免稅店購物，這一切統(tǒng)統(tǒng)歸三星所有。
三星重工是世界上最大的造船企業(yè)，它是三星集團核心子公司，該公司主要業(yè)務涉及船舶，海上漂浮物，門式起重機，船舶數(shù)字設備，以及其他建筑和工程，三星重工在中國寧波和榮成擁有船舶分段制造工廠。
三星化工還聯(lián)手了道達爾、BP等公司，成立了三星道達爾、三星BP等公司，與三星自己的三星精密化工、三星石油化工等，共同組成了三星化工帝國。
其他，還有三星TECHWIN，從安防監(jiān)控，再到坦克火炮，還有航空服務。以及三星生命，從事保險、貸款、投資信托證券、養(yǎng)老金等綜合金融服務。
在2019年最新的亞洲最值錢公司的排名中，三星是唯一一家上榜的韓國企業(yè)，市值達到了3200億美元，核計人民幣2.13萬億，排名亞洲第三。僅三星集團一家公司就占據(jù)了韓國20%的GDP。在2020年《財富》世界500強排行榜中，三星旗下三星電子排名19，其營收1977.046億美元，利潤184.533億美元。
二、繼承者李健熙與三星變革發(fā)展
三星能夠站在今天的位置，積累下如此之大的家業(yè)，還要從繼承人的獨特經歷以及管理思想說起。
三星第一代創(chuàng)始人李秉喆，就非常有進取心，在李健熙小學時期1952年即被送往日本留學，直到1965年畢業(yè)于早稻田大學。在日本，李健熙看到了日本戰(zhàn)后的快速復蘇，既有羨慕、又有自卑，更有想要超越的意志。這也是此后“索尼”被鎖定為三星超越對象的緣由之一。
李健熙留學歸國，進入到三星下屬企業(yè)任職。轉機發(fā)生在1974年，彼時三星電子剛剛成立五年，在三星電子內部，因為半導體引發(fā)了爭論，爭論產生的原因是因為李健熙提議“收購韓國半導體"。三星電子的董事們則認為這很荒唐。當時的三星電子甚至都不能制造一臺完整的電視機,只停留在從日本買來零部件組裝生產的水平,知道半導體是什么的人更是少之又少。三星電管、三星電機等電子相關的三星關聯(lián)公司都舉步維艱,董事們的這種反應也是理所當然。
李秉喆似乎也認為時機未到，推遲了對這個建議的決定。但是李健熙并未放棄這一念頭，直到十年之后，用個人資產實現(xiàn)了半導體業(yè)務的收購，這為三星構建未來的核心競爭力，奠定了基礎。
1987年12月，三星集團第二代掌門人李健熙正式接任會長一職。在1988年三星50年慶典上，李健熙宣布集團開始“二次創(chuàng)業(yè)”，要把三星發(fā)展成為世界一流企業(yè)。他強調：如果不能清楚地認識到自己是從哪里來的、比別人落后在什么地方，就無法在這個激烈競爭的時代生存。“二次創(chuàng)業(yè)”也是“新經營”變革的前奏。
雖然，這一理念被李健熙在上任之后即發(fā)布，但是落地效果并不好，甚至五年的時間里幾乎沒有變化。畢竟三星已經走過了五十年的發(fā)展歷程，而且的確從國內來看已經首屈一指。五十年間形成的企業(yè)結構很牢固，以至于三星人無法從‘三星第一’的固定思維中擺脫出來。
1993年隨著《法蘭克福宣言》的提出，三星才真正走向了“新經營”變革之路。
1993年2月，李健熙帶領各分公司的社長在美國洛杉磯的大百貨商店考察，一起目睹三星的產品在國外的境遇。索尼產品擺在商場中間，擦得干干凈凈，賣的是高價；而三星的產品則堆放在角落里，落滿灰塵，即便便宜也無人問津。他當即從商場買回樣品，與隨行一起拆開仔細研究，結果發(fā)現(xiàn)：三星產品體積大、零部件多；相比之下，索尼產品體積小、零部件少、成本更低。國際市場把三星產品視為二流貨，無疑給三星高層以強烈的刺激。
1993年的2月到8月，李健熙帶領三星的眾多高管在洛杉磯、東京、法蘭克福、倫敦、大阪等地召開了大規(guī)模的馬拉松會議。平均每天會議時間8小時以上，很多時候長達16小時。而會議的頂點是在6月的法蘭克福。電子設計顧問福田向李健熙提交了一份報告書，詳細列舉了三星存在的問題，同時李健熙通過錄像看到生產線上的職工發(fā)現(xiàn)開關部分不符合規(guī)格的洗衣機蓋后，直接在旁邊拿出小刀削掉2mm，并再次組裝的畫面。這讓他意識到三星的問題不僅僅是產品質量差的問題，更根本的是對這種行為麻木不仁的態(tài)度。
李健熙在法蘭克福召集全公司管理層召開四次會議，進行了為期68 天的檢討會。李健熙這次演講被整理成了三星歷史上著名的《法蘭克福宣言》，以下是宣言的核心內容：
企業(yè)的壽命不是永恒的，要勇于進行自我解剖，要有危機意識；
企業(yè)領導人必須了解世界的變化情況，不能坐井觀天；
確立三星新的戰(zhàn)略目標——成為世界級超一流企業(yè)。要在2000年進入世界十強之列；
徹底拋棄“以數(shù)量為中心”的經營思想，牢固樹立以質量求生存、求發(fā)展的經營思想；
重塑“三星”形象，建立符合時代精神的三星文化：重實效，埋葬形式主義。
從現(xiàn)在開始，除了老婆孩子，一切都要變！
——三星《法蘭克福宣言》主要內容
經過一年的改革促動，三星自此走向了改革之路，經過后來多年的變革，也實踐了諸多的管理舉措，使得三星成就了后來十年的輝煌。
“三星新經營”運動推行四年后，1997年金融風暴席卷亞洲，大批韓國企業(yè)破產。1998年7月，三星電子在亞洲金融危機中赤字超過1700億韓元，但在1999年，卻實現(xiàn)了3.17萬億韓元純收入的逆轉。“三星新經營”運動，讓三星從一個廉價電視和微波爐制造商，步入了品質取勝的良性發(fā)展軌道。
經此一役，三星內部樹立危機意識，提前規(guī)劃和準備成為三星的一個管理習慣。此后，三星進一步加大了對未來科技的投入，以及產品品質的提升。至2008年，金融危機爆發(fā)，三星因提前轉型，結合業(yè)務重組，成功度過了危機。
2010年的5月份，李健熙又提出，2020年前在新產業(yè)投資23.3兆韓元。按照計劃，這塊大蛋糕將被切成5份：太陽能電池，電動車可充電電池、LED、生物制藥、醫(yī)療設備，這5個未來增長引擎將帶來約440億美元的收入。
三、“新經營”改革思想與實踐
“新經營”并非僅僅是宣言、口號，隨之推行的是一系列改革舉措：
質量管理上，從量變到質變
“所有三星人應該拋棄重產量輕質量的傳統(tǒng)觀念，真正樹立起質量至上的全新理念。否則，三星公司就會像劃過天際的流星那樣，根本無法繼續(xù)生存下去”——李健熙
燒毀問題產品，樹立質量觀念。在樹立質量意識這件事上，優(yōu)秀的企業(yè)做法總有相似之處，一如海爾張瑞敏怒砸冰箱，華為任正非舉辦呆滯物料頒獎大會，李健熙也在質量上搞了一次轟轟烈烈的場景教學，一把火燒了生產線上產生的殘次品和用戶退回的問題產品，讓質量至上的觀念開始在每個三星人的頭腦中落地生根,并逐漸成為他們日常工作中的行動準則。
實行生產線停止制。三星將日本豐田的一種精益生產方式引入到三星制造，為了嚴控產品問題，一旦出現(xiàn)問題，整條生產線立即停止運轉，直到不合格品得到報廢處理。這一機制體現(xiàn)了一旦發(fā)現(xiàn)問題，生產線將會自動停止的紀律約束。
建立客戶滿意度管理中心。隨著90年代，市場環(huán)境的變化以及“以客戶為中心”經營理念開始得到企業(yè)界的廣泛認同，三星成立客戶滿意度管理中心，負責公司整體質量戰(zhàn)略及三星在全球范圍內的客戶滿意度項目運作。
建立并推行優(yōu)秀的質量管理方法。三星在“新經營”變革中，吸納了優(yōu)秀的質量管理方法，比如推行6σ管理，培養(yǎng)6σ管理人員、接受專業(yè)質量管理咨詢機構的服務、將6σ與全面生產管理相結合。
研發(fā)管理上，完備的研發(fā)設計
發(fā)動設計革命。李健熙早在亞洲金融危機之前就意識到了市場環(huán)境的變化，客戶需求的變化，客戶需求的多樣化趨勢，于是發(fā)動了一場聲勢浩大的設計革命，不惜重金從IBM請來著名設計師，并全球范圍內招攬優(yōu)秀的創(chuàng)意人才，做到讓客戶在眾多的產品中一眼就能認出哪些是三星的產品。
保持一定比例的研發(fā)投入。一如華為等優(yōu)秀的科技制造企業(yè)，每年都會保持甚至一定比例的加大研發(fā)投入，三星也不例外，尤其是三星最具核心競爭力的三星電子，每年都會投入非?？捎^的研發(fā)投入，即便是在亞洲金融危機期間，不得不削減業(yè)務，裁員減薪，其研發(fā)投入?yún)s沒有被削減，反而加大投入，實現(xiàn)從低利潤低品質，向高利潤高品質的躍升。
WOW計劃。WOW，代表了驚嘆，在三星，該計劃的含義是“世界最好的”戰(zhàn)略目標和計劃，要讓三星在世界高科技產品領域確立領導地位。
組織管理上，管理調整
業(yè)務整合。在1993年“新經營”變革推出的第二年，1994年三星將24個關系社改編為電子、機械、化學、金融4個核心事業(yè)群和獨立事業(yè)群，強化小集團的自律經營以迅速適應市場變化。同時，在日本、中國、東南亞、美洲、歐洲相繼設立海外本部，要求完全具備能與韓國本部三星相對應的實力，建立全世界的第二、第三個三星。
鐵三角決策模式。1997年金融危機之后，鐵三角決策模式形成。一方是李健熙，負責規(guī)劃三星公司未來的發(fā)展方向；一方是結構調整部，扮演智囊的角色，負責三星公司的未來總體藍圖；一方是總裁團，扮演具體指揮者的角色，負責三星公司的實際經營，保證高層制定的戰(zhàn)略規(guī)劃能夠執(zhí)行到位。
人才管理上，人才策略
三星“新經營”變革之中，也是三星鞏固自身國際化競爭的時期，所以在人才管理上，立足全球，吸納全球化的優(yōu)秀人才成為彼時的重要戰(zhàn)略。
“新樹種”人才，能開發(fā)出新的事業(yè)，創(chuàng)造市場的需求，能引領整個企業(yè)發(fā)展的人才，三星在東歐解體時果斷開展人才招聘，吸引大量國際化尖端人才；
創(chuàng)新型人才，能夠打破固有觀念，提出革新觀點，促進革新的人才；
國際化人才，在國際競爭中，如果不是第一名，就很難生存下來；
T型人才，T型人才不僅精通于自己的專業(yè)領域，還對其他領域有相當程度的了解，具有綜合思維能力。
早在2002年，李健熙就提出了“一個天才能養(yǎng)活十萬人”，就像今天騰訊的李小龍，他帶領下的團隊研發(fā)的微信，構筑了騰訊當下的競爭力。
企業(yè)破冰33法
三星為了確保“新經營”變革能夠順利實現(xiàn)，在內部創(chuàng)立了企業(yè)破冰33法，內容囊括了九大方面，三十三個方向的內容。
經營者：危機意識；洞察未來；主導變化
事業(yè)戰(zhàn)略：事業(yè)的概念；搶占先機；一等戰(zhàn)略
經營基礎設施：信息化、復合化
人事組織：核心人力；能力主義；成果獎勵；女性人力；活用專家；福利待遇；組織文化；人才培養(yǎng)；地區(qū)專家
研究開發(fā)：重視技術；確保技術；開發(fā)名牌
制造生產：最好的品質；環(huán)境安全；采購藝術化；
市場營銷：市場營銷；顧客滿意；設計精英
全球化：國際化；本土化；三星化
企業(yè)文化：創(chuàng)意與挑戰(zhàn)；正道經營；集體共同體；社會貢獻
小結：“新經營”帶動三星實現(xiàn)了改變，實現(xiàn)了從國際二流企業(yè)，像世界一流企業(yè)的躍遷。同時，從內部建立起了與李秉喆時代遺留下來的固有思維不同的李健熙時代的“動態(tài)思維”，時刻保持對市場和環(huán)境的敏感，保持創(chuàng)新發(fā)展的活力，保持對高品質的追求。這一套思想體系的建立，也推動了此后三星將近三十年的快速發(fā)展。
作者：漢哲咨詢 馬麗
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