1990年開始，哈佛商學(xué)院教授羅伯特·S?卡普蘭(Robert S. Kaplan)和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁大衛(wèi)·P·諾頓(David P. Norton)，在總結(jié)十幾家績效管理處于領(lǐng)先地位公司經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，向全世界開始推廣平衡計分卡(Balanced Scorecard)的方法，此后平衡計分卡在全球的管理實踐中得到了廣泛的運用。

一、平衡計分卡的考核維度

平衡計分卡模板是從財務(wù)、顧客、內(nèi)部運營及學(xué)習(xí)與發(fā)展來平衡設(shè)定目標(biāo)和考核企業(yè)各個層次的業(yè)績。

(1)財務(wù)維度

圍繞著如何滿足股東和投資者、實現(xiàn)股東價值的最大化而設(shè)定的財務(wù)類績效指標(biāo)。這類指標(biāo)能全面、綜合地衡量經(jīng)營活動的最終成果、衡量公司創(chuàng)造股東價值的能力。

(2)客戶維度

圍繞著顧客或者利益相關(guān)者、實現(xiàn)顧客滿意的市場類指標(biāo)。如時間質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本等。

(3)內(nèi)部營運維度

圍繞著企業(yè)內(nèi)部營運、創(chuàng)造自身優(yōu)勢的營運類指標(biāo)，這類指標(biāo)關(guān)注的是哪些方面擁有爭優(yōu)勢，如何更加完善企業(yè)機能。

(4)學(xué)習(xí)發(fā)展維度

圍繞組織學(xué)習(xí)與創(chuàng)新、提升長遠(yuǎn)能力的支持類指標(biāo)，如人才梯隊、信息系統(tǒng)與企業(yè)文化建設(shè)等。

平衡計分卡理論認(rèn)為財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營及學(xué)習(xí)成長的四個維度是相互支持、相互關(guān)聯(lián)的，各個指標(biāo)是彼此相互制衡、相互作用。

二、平衡計分卡體系成長三階段

第一發(fā)展階段：平衡計分卡

就是四個維度的考量與運用。

第二發(fā)展階段：平衡計分卡+戰(zhàn)略地圖

該階段平衡計分卡體系運用戰(zhàn)略地圖來規(guī)劃企業(yè)的戰(zhàn)略。在實際操作中，戰(zhàn)略地圖的構(gòu)成文件主要是“圖、卡、表”。所謂“圖、卡、表”是指《戰(zhàn)略地圖》《平衡計分卡》《戰(zhàn)略行動計劃表》，它是運用戰(zhàn)略地圖來描述戰(zhàn)略的三個必備構(gòu)成文件?！稇?zhàn)略地圖》是公司戰(zhàn)略描述的一個集成平臺；《平衡計分卡》則是對《戰(zhàn)略地圖》深入進(jìn)一步解釋的表格，它由戰(zhàn)略目標(biāo)與主題、核心衡量指標(biāo)、戰(zhàn)略指標(biāo)值(3~5年)單獨戰(zhàn)略行動計劃表(名稱)所構(gòu)成；而《戰(zhàn)略行動計劃表》則是對《平衡計分卡》中羅列出的一個個單項戰(zhàn)略行動計劃(名稱)的進(jìn)一步演繹，它將那些所謂“務(wù)虛的戰(zhàn)略”落實為一步一步可操作監(jiān)控的、具有明確時間節(jié)點、責(zé)任歸屬、資源安排的行動計劃。

第三發(fā)展階段：平衡計分卡+戰(zhàn)略地圖+戰(zhàn)略中心組織

平衡計分卡體系這一階段強調(diào)的是如何有效地執(zhí)行戰(zhàn)略。執(zhí)行戰(zhàn)略需要企業(yè)建立起以戰(zhàn)略為中心的流程、制制度、組織架構(gòu)與文化導(dǎo)向。

從平衡計分卡三大發(fā)展歷程我們不難看出，平衡計分卡不僅僅是單一的業(yè)績評價工具，它也是戰(zhàn)略規(guī)劃、管理的工具。

三、平衡計分卡的優(yōu)缺點

平衡計分卡體系通過《戰(zhàn)略地圖》《平衡計分卡》《戰(zhàn)略行動計劃表》來規(guī)劃描述戰(zhàn)略，要求戰(zhàn)略規(guī)劃人員按照圖、卡、表提供戰(zhàn)略分析思路進(jìn)行戰(zhàn)略關(guān)鍵問題的思考，所以原本復(fù)雜的戰(zhàn)略規(guī)劃過程變的簡單有效；其次，當(dāng)企業(yè)通過圖、卡、表來演繹自己的戰(zhàn)略時，《戰(zhàn)略地圖》起到了提綱、目錄的作用，使得戰(zhàn)略溝通變得相對簡單、有效；而當(dāng)溝通需要涉及每一個戰(zhàn)略主題的深度目標(biāo)與行動計劃時，《平衡計分卡》《戰(zhàn)略行動計劃表》又能有效地協(xié)助展開戰(zhàn)略溝通。正是平衡計分卡體系的圖、卡、表擁有集成與直觀的特點，才使得企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略的溝通變得順暢；再次，平衡計分卡強調(diào)戰(zhàn)略中心組織建設(shè)，強調(diào)基于圖、卡、表的戰(zhàn)略管控流程、制度與表單的設(shè)計，能夠確保企業(yè)通過清晰的戰(zhàn)略管控流程與組織體系監(jiān)督戰(zhàn)略執(zhí)行，及時根據(jù)竟?fàn)帬顩r的變化，做出相應(yīng)調(diào)整，使戰(zhàn)略管控變得適時、動態(tài)。

平衡記分卡不可避免地也存在一些缺點。例如，在實施方面有一定難度，平衡計分卡的實施要求企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略；高層管理者具備分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿；中高層管理者具有指標(biāo)創(chuàng)新的能力和意愿；在指標(biāo)體系的建立方面有一定難度，表現(xiàn)在非財務(wù)指標(biāo)的采集和量化問題，指標(biāo)數(shù)量較多的問題。

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