企業(yè)可以通過改變價值主張、目標(biāo)客戶、分銷渠道、顧客關(guān)系、關(guān)鍵活動、關(guān)鍵資源、伙伴承諾、收入流和成本結(jié)構(gòu)等多種因素來激發(fā)商業(yè)模式創(chuàng)新。

歸納起來，主要是從四個維度，即：戰(zhàn)略定位創(chuàng)新、資源能力創(chuàng)新、商業(yè)生態(tài)環(huán)境創(chuàng)新以及這三種創(chuàng)新方式結(jié)合產(chǎn)生的混合商業(yè)模式創(chuàng)新，如下圖所示：

 商業(yè)模式創(chuàng)新四個維度

（一）戰(zhàn)略定位創(chuàng)新

所謂戰(zhàn)略定位創(chuàng)新，主要是圍繞企業(yè)的價值主張、目標(biāo)客戶及顧客關(guān)系方面的創(chuàng)新，在激烈的市場競爭中，沒有哪一種產(chǎn)品或服務(wù)能夠滿足所有的消費者，戰(zhàn)略定位創(chuàng)新可以幫助我們發(fā)現(xiàn)有效的市場機會，提高企業(yè)的競爭力。

在戰(zhàn)略定位創(chuàng)新中，企業(yè)首先要明白自己的目標(biāo)客戶是誰，其次是如何讓企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)在更大程度上滿足目標(biāo)客戶的需求，在前兩者都確定的基礎(chǔ)上，再分析選擇何種客戶關(guān)系。合適的客戶關(guān)系也可以使企業(yè)的價值主張更好地滿足目標(biāo)客戶。

日本原宿個性百貨商店，打破了傳統(tǒng)百貨商店的經(jīng)營模式——每層經(jīng)營不同年齡段、不同風(fēng)格的服飾，而是專注打造以少男少女為對象的時裝商城，最終成為了最受時尚年輕人和海外游客歡迎的百貨公司。

王老吉則將企業(yè)的產(chǎn)品定位于“飲料+藥飲”這一市場空隙，為廣大顧客提供可以“防上火”的飲料，正是這種不同于以往飲料行業(yè)只在產(chǎn)品口味上創(chuàng)新、而不在產(chǎn)品功能上創(chuàng)新的競爭模式，最終使王老吉成為“中國飲料第一罐”。

（二）資源能力創(chuàng)新

所謂資源能力創(chuàng)新，是指企業(yè)對其所擁有的資源和能力進(jìn)行整合和運用的創(chuàng)新，主要是圍繞企業(yè)的關(guān)鍵活動，對商業(yè)模式所需要的關(guān)鍵資源進(jìn)行創(chuàng)新。所謂關(guān)鍵活動，是指影響企業(yè)核心競爭力的行為；能夠讓企業(yè)創(chuàng)造并提供價值的資源，主要指那些其他企業(yè)不能代替的物質(zhì)資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、人力資本等。在確定了企業(yè)的目標(biāo)客戶、價值主張及顧客關(guān)系之后，企業(yè)可以進(jìn)一步進(jìn)行資源與能力的創(chuàng)新。

20世紀(jì)90年代，當(dāng)通用電氣發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)制造行業(yè)的利潤越來越低時，他們試圖改變行業(yè)中為其關(guān)鍵活動提供產(chǎn)品的商業(yè)模式，創(chuàng)新性地提出以利潤和客戶為中心“出售解決方案”的模式。在傳統(tǒng)的經(jīng)營模式中，企業(yè)的關(guān)鍵活動是為客戶提供能夠滿足其需求的機械設(shè)備，但在“出售解決方案”模式中，企業(yè)的關(guān)鍵活動是為客戶提供一整套完整的解決方案，而設(shè)備則成為這一方案的附屬品。這一創(chuàng)新帶來了GE業(yè)績的快速提升，在20世紀(jì)80年代中后期，通用電氣年收入增長率達(dá)到了18％。

（三）商業(yè)生態(tài)環(huán)境創(chuàng)新

商業(yè)生態(tài)環(huán)境創(chuàng)新是指企業(yè)將其周圍的環(huán)境看作一個整體，打造出一個可持續(xù)發(fā)展的共贏商業(yè)環(huán)境。商業(yè)生態(tài)環(huán)境創(chuàng)新主要圍繞企業(yè)的合作伙伴進(jìn)行創(chuàng)新，包括供應(yīng)商、經(jīng)銷商及其他市場中介，在必要的情況下還包括其競爭對手。

企業(yè)戰(zhàn)略定位及內(nèi)部資源能力都是企業(yè)建立商業(yè)生態(tài)環(huán)境的基礎(chǔ)。沒有良好的戰(zhàn)略定位及內(nèi)部資源能力，企業(yè)將失去挑選優(yōu)秀外部合作者的機會以及與他們議價的籌碼，一個可持續(xù)發(fā)展的、共贏的商業(yè)環(huán)境將為企業(yè)未來的發(fā)展提供保證。

20世紀(jì)80年代，美國最大的連鎖零售企業(yè)沃爾瑪和全球最大的日化用品制造商寶潔爭執(zhí)不斷，各種口水戰(zhàn)及筆墨官司從未間斷。由于爭執(zhí)，給雙方都帶來了巨大損失，后來彼此開始反思，把產(chǎn)銷間的敵對關(guān)系轉(zhuǎn)變成雙方均能獲利的合作關(guān)系，寶潔給沃爾瑪安裝了一套“持續(xù)補貨系統(tǒng)”，該系統(tǒng)使寶潔可以實時監(jiān)控其產(chǎn)品在沃爾瑪?shù)匿N售及存貨情況，然后協(xié)同沃爾瑪共同完成相關(guān)銷售預(yù)測、訂單預(yù)測以及持續(xù)補貨的計劃。生態(tài)環(huán)境的優(yōu)化促進(jìn)了雙方業(yè)績的提升，2004年寶潔514億美元的銷售額中有8％來自于沃爾瑪，而沃爾瑪2560億美元的銷售額中有3.5％歸功于寶潔。

（四）混合商業(yè)模式創(chuàng)新

混合商業(yè)模式創(chuàng)新是一種戰(zhàn)略定位創(chuàng)新、資源能力創(chuàng)新和商業(yè)生態(tài)環(huán)境創(chuàng)新相結(jié)合的方式。一般而言，企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新都是混合式的，因為商業(yè)模式的構(gòu)成要素中，戰(zhàn)略定位、內(nèi)部資源、外部環(huán)境之間是相互依賴、相互作用的，每一部分的創(chuàng)新都會引起另一部分的相應(yīng)變化。

蘋果公司的巨大成功，不單單在其獨特的產(chǎn)品設(shè)計，還源于其精準(zhǔn)的戰(zhàn)略定位創(chuàng)新。蘋果看中了電子產(chǎn)品終端內(nèi)容服務(wù)的巨大潛力后，將其戰(zhàn)略從單一的出售電子產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)橐越K端產(chǎn)品銷售為基礎(chǔ)的綜合服務(wù)提供商。從“iPod+iTune”到后來的“Iphone+App”都充分體現(xiàn)了這一戰(zhàn)略創(chuàng)新。在資源能力創(chuàng)新方面，蘋果突出表現(xiàn)在能夠為客戶提供充分滿足其需求的產(chǎn)品上。例如，消費者所熟知的重力感應(yīng)系統(tǒng)、多點觸摸技術(shù)、視網(wǎng)膜屏幕顯示技術(shù)等都是率先在蘋果產(chǎn)品上使用的。

總之，商業(yè)模式創(chuàng)新既可以是戰(zhàn)略定位創(chuàng)新、資源能力創(chuàng)新、商業(yè)生態(tài)環(huán)境創(chuàng)新三個維度中某一維度的創(chuàng)新，也可以是其中的兩個甚至三個維度的結(jié)合創(chuàng)新，有效的商業(yè)模式創(chuàng)新正在成為企業(yè)家重塑企業(yè)、追求超值價值的有效工具。