1、學(xué)院概況

M大學(xué)是一所以工科為主，工學(xué)、經(jīng)濟學(xué)、管理學(xué)、文學(xué)、農(nóng)學(xué)、理學(xué)類相結(jié)合的多學(xué)科性省屬地方普通本科院校。學(xué)校有在校普通本科生14000人，本科專業(yè)及方向41個。學(xué)校擁有一支熱愛教育事業(yè)、政治素質(zhì)高、業(yè)務(wù)能力強的師資隊伍和管理隊伍，有教職工400余人。該校成人教育學(xué)院成立2000年，擁有教職職工26人。成人高等學(xué)歷教育有專升本、高升本和高起專等類型，電大學(xué)歷教育有普通?？啤㈤_放?？频?。學(xué)院辦學(xué)形式靈活多樣，有全日制、函授、夜大等，非學(xué)歷教育主要有專業(yè)證書、崗位培訓(xùn)、各類考證和各級培訓(xùn)等。

2、組織結(jié)構(gòu)

成教學(xué)院設(shè)立院長1人負(fù)責(zé)學(xué)院全面工作，3位副院長。其中1人負(fù)責(zé)管理教務(wù)科、教研室；1人負(fù)責(zé)管理招生辦、培訓(xùn)中心；1人負(fù)責(zé)辦公室。教務(wù)科負(fù)責(zé)函授、業(yè)務(wù)和脫產(chǎn)等成人高等學(xué)歷教育的教務(wù)、學(xué)籍管理工作；培訓(xùn)中心負(fù)責(zé)各類短期培訓(xùn)和教材管理工作，招生辦主要負(fù)責(zé)招生和學(xué)生管理工作。辦公室負(fù)責(zé)行政工作和資料印刷、復(fù)印工作。教研室組織傳達學(xué)習(xí)和貫徹中央、省、部有關(guān)部門、學(xué)校、院有關(guān)文件和精神，落實教學(xué)任務(wù)，組織并實施課程建設(shè)工作。

（1）管理人員情況

制度改革的關(guān)鍵在人，管理人員的思想文化素質(zhì)和工作經(jīng)驗對組織實施績效管理、考核起到關(guān)鍵性作用。成教學(xué)院具有?？茖W(xué)歷的管理人員6人，具有本科學(xué)歷的管理人員9人，具有高中學(xué)歷的管理人員有3人，沒有碩士及以上學(xué)歷的管理人員。從管理人員的學(xué)歷上看，人員的總體文化素質(zhì)不高。

學(xué)院實行的是半獨立核算的財務(wù)管理模式。每年需要向?qū)W院上繳300萬元的收入，同時負(fù)責(zé)承擔(dān)成教許愿全體職工的工資、津貼、獎金及各種福利開支。

（2）對績效考核的認(rèn)識

實施績效管理對提高學(xué)院的管理水平有積極重要的意義，并且成教學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)就這一問題達成了統(tǒng)一的認(rèn)識，這為成教學(xué)院開展績效管理工作奠定了良好的思想基礎(chǔ)。

（3）績效管理要點

管理人員根據(jù)其所在部門的性質(zhì)分為三個類別，由于各類人員所從事的工作特點不同，崗位職責(zé)不同，因而在績效管理上也存在很大的差異性。

管理服務(wù)的人員包括：教務(wù)科、教研室、部分培訓(xùn)中心的工作人員，主要負(fù)責(zé)教學(xué)計劃管理、教材建設(shè)、教學(xué)質(zhì)量監(jiān)控等工作。

協(xié)調(diào)部門的管理人員，包括辦公室工作人員。主要負(fù)責(zé)學(xué)院的行政事務(wù)管理、人財物的合理配置、學(xué)生管理與第二課堂開展。對管理人員的自身素質(zhì)和綜合協(xié)調(diào)能力要求比較高。

招生管理人員包括招生辦、及部分培訓(xùn)中心工作人員。前者負(fù)責(zé)學(xué)院的成人學(xué)歷教育招生工作的計劃、宣傳和組織，在校學(xué)生學(xué)籍管理和畢業(yè)證書管理；后者主要負(fù)責(zé)學(xué)院的所有非學(xué)歷培訓(xùn)工作、工程碩士的計劃、宣傳、招生與教學(xué)管理。是保障學(xué)院整體工作正常運轉(zhuǎn)的支撐部門，對這些部門管理人員的考核應(yīng)側(cè)重于財務(wù)數(shù)據(jù)和創(chuàng)新能力。

一般來說，管理人員分為高級管理干部、中級管理干部和一般管理人員。成教學(xué)院的高級管理人員包括院長和副院長，對他們主要從管理規(guī)范和經(jīng)濟效益兩方面進行考核。但是由于高級管理干部屬于“校聘崗”，他們的“德、能、勤”由上級人事部門負(fù)責(zé)考核，因此本案例中對高層管理人員的績效考核僅限于經(jīng)濟效益。

中層管理干部主要是各科室的管理人員，對這些人員的考核主要從業(yè)績、能力、態(tài)度幾個方面考核。

一般管理人員是最基層的科員，主要要求這類人員有吃苦耐勞、犧牲個人的精神，具有高效的辦事能力、機敏的反應(yīng)能力和動手能力，具有相應(yīng)的科學(xué)文化知識。

3、學(xué)院績效管理現(xiàn)狀及問題

成教學(xué)院一直延續(xù)著事業(yè)單位舊的人事管理模式，沒有日常的績效考核。年終一次性集體述職，然后開始發(fā)放測評表格，由大家對每位職工從優(yōu)秀、良好、合格、不合格四個方面進行評估。對于績效考核結(jié)果優(yōu)秀的職工發(fā)給500元每人的經(jīng)濟獎勵，績效考核并沒有起到對過往工作成績總結(jié)審查的作用而是為考核而考核，人員的晉升也不是以績效考核為準(zhǔn)，而是以誰跟領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系密切為準(zhǔn)。

主要問題：

（1）重身份輕業(yè)績。成教學(xué)院雖然自收自支，但是在體制上與其他學(xué)院的績效管理沒有差異。人員的晉升更多地是依靠論資排輩，與個人績效考核結(jié)果相關(guān)度不大。

（2）人情思想嚴(yán)重?？己巳藛T都不愿意得罪人，不忍心或者不敢對被評價的人打較低的考核分?jǐn)?shù)，導(dǎo)致大家的考核結(jié)果都比較高，難以進行有效的區(qū)分績效高低。

（3）暗箱操作。晉升不以績效考核為準(zhǔn)，而是以誰跟領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系密切為準(zhǔn)。

（4）績效溝通方式簡單。績效考核在職工心中的印象是負(fù)面的，都不愿意自己的工作被別人評價，因此在績效溝通時，溝通雙方心理壓力都很大，都不愿意就真正的問題進行溝通，導(dǎo)致績效溝通的效果較差，對于被考核人做得較差的方面沒有進行探討溝通，制定改進方案，因此，雖然一年一年都在進行績效考核，但是績效業(yè)績卻一直未能提升，這與績效管理的目的是背道而馳的。

4、績效考核體系的構(gòu)建

在績效考核上，成教學(xué)院的績效考核采用了平衡計分卡的考核辦法。

（1）從財務(wù)的角度。

為了達到較好的收益，學(xué)院選取了兩種方式：增加收入和在保證教育質(zhì)量的前提下降低培訓(xùn)成本。成教學(xué)院的通過戰(zhàn)略研討，確定了戰(zhàn)略遠(yuǎn)景是：高效率高質(zhì)量地為社會生源提供前所未有的知識價值，力爭成為本地區(qū)最好的成人高等教育培訓(xùn)機構(gòu)。收入增長戰(zhàn)略要求學(xué)院把培訓(xùn)項目推廣到學(xué)歷教育之外的其他領(lǐng)域。例如，提供出國留學(xué)與旅游業(yè)務(wù)的咨詢，針對市場熱點需求提供韓語、日語培訓(xùn)與考證咨詢服務(wù)，為本地區(qū)和外地單位定向培養(yǎng)有一定理論水平的操作工人，成人高考補習(xí)班等。在降低培訓(xùn)成本方面，成教學(xué)院的目標(biāo)是把培養(yǎng)一名合格畢業(yè)生的平均成本費用降至行業(yè)內(nèi)的最低水平。

通過對財務(wù)戰(zhàn)略的進一步演繹，在考核指標(biāo)方面，提煉了一系列財務(wù)方面的指標(biāo)：學(xué)歷教育培訓(xùn)收益、非學(xué)歷教育培訓(xùn)收益、教育經(jīng)費支出、人均科研經(jīng)費。

（2）客戶類指標(biāo)

任何商業(yè)戰(zhàn)略的核心訴求都是客戶價值主張，因為客戶才是賴以生存的基石。對于成教學(xué)院而言，客戶價值主張確定了學(xué)校將如何在吸引、保留目標(biāo)生源和深化與學(xué)員關(guān)系方面與競爭對手區(qū)別開來。成教學(xué)院的客戶價值主張結(jié)合本院的師資和科研特點設(shè)置符合人力資源市場所需要的專業(yè)，保質(zhì)保量、按時完成與地方單位、部門簽訂的培訓(xùn)服務(wù)、科研課題，并在物價部門許可的范圍內(nèi)定價，通過一定的方式，進行客戶分類，為不同的客戶群體提供不同的服務(wù)。如對于價格不敏感客戶提供一些附加價值服務(wù)：條件優(yōu)越的學(xué)習(xí)生活設(shè)施；小班式的培訓(xùn)項目等。

在客戶層面的考核指標(biāo)有：目標(biāo)生源群體的市場份額；往屆學(xué)員的滿意度；在校生的滿意度等。

（3）內(nèi)部流程角度

從組織結(jié)構(gòu)上看，成教學(xué)院是典型的職能式組織結(jié)構(gòu)。職能式組織結(jié)構(gòu)最大的缺點是各部門之間缺乏溝通。溝通不暢這種情況在成教學(xué)院也非常嚴(yán)重，比如教務(wù)人員對招生辦、教研室的工作情況不了解，自然不能夠為其工作提供協(xié)助。各個部門界限明確，就像獨立的王國。為了提升整個學(xué)院教職職工的工作效率，在流程改進方面，固化了招生流程，各部門通力配合，提升學(xué)院收入；建立教學(xué)設(shè)計、教學(xué)管理流程，對教學(xué)計劃、教學(xué)組織、新專業(yè)申報、教材管理等，優(yōu)化流程提升學(xué)員滿意度的情況下，降低教學(xué)成本。

關(guān)鍵績效指標(biāo)：師資情況、學(xué)科建設(shè)、招生計劃完成率、畢業(yè)生就業(yè)率、科研成果、科研基地數(shù)量、學(xué)院榮譽。

（4）學(xué)習(xí)與成長角度

教職工的素質(zhì)和服務(wù)質(zhì)量與學(xué)員滿意度有著明細(xì)的關(guān)系。只有教職工能力的不斷提高才能不斷改善內(nèi)部流程的績效，提升學(xué)員滿意度。無論從學(xué)院的戰(zhàn)略角度還是從長遠(yuǎn)發(fā)展角度，都應(yīng)重視教職工的學(xué)習(xí)與素質(zhì)提升。不斷提高教學(xué)教務(wù)、招生就業(yè)、信息管理、后勤服務(wù)各環(huán)節(jié)職工的業(yè)務(wù)水平與技能，提倡每個職能環(huán)節(jié)都實現(xiàn)卓越運營，不斷提高各級領(lǐng)導(dǎo)成員的領(lǐng)導(dǎo)技能，加強宣傳教育，在職工中培養(yǎng)整體的大局觀，采用目標(biāo)責(zé)任制、個人平衡計分卡與職工反饋相結(jié)合的考核方法，使教職職工個人目標(biāo)與學(xué)校整體目標(biāo)保持一致。

關(guān)鍵績效指標(biāo)：教師滿意度；核心教師流失率。

5、考核體系設(shè)計

從發(fā)展目標(biāo)與財務(wù)管理目標(biāo)整體戰(zhàn)略視覺出發(fā)，績效考核指標(biāo)采取如下思路：

（1）高層管理人員：這類人員屬于校聘崗和系聘崗，直接由院人事處考核，因此本體系只涉及經(jīng)濟效益類指標(biāo)；

（2）中層管理人員：從“德、能、勤、績”出發(fā)，重點突出三個方面考核指標(biāo)：財務(wù)指標(biāo)、招生工作指標(biāo)、計劃協(xié)調(diào)指標(biāo)。

（3）一般管理人員：從傳統(tǒng)的事業(yè)單位的“德、能、勤、績”方面進行評價。

績效指標(biāo)的制定主要采用頭腦風(fēng)暴法。對于高層管理人員的經(jīng)濟效益指標(biāo)為：完成年度上繳任務(wù)；保證全體教職工正常的工資福利待遇；對于其他管理人員，根據(jù)所選定的績效考核內(nèi)容，在確定出關(guān)鍵指標(biāo)后，對這些因素進行分類整理，找出他們之間的內(nèi)在聯(lián)系和層次隸屬關(guān)系。

6、考核指標(biāo)權(quán)重確定

本系統(tǒng)中不同目的各考核內(nèi)容的權(quán)重、不同維度評分的權(quán)重、不同考核指標(biāo)權(quán)重各不相同。在確定成教學(xué)院各類人員的考核指標(biāo)時，在參照有關(guān)文獻資料的前提下，由院黨總支提出修改意見，對各項評價指標(biāo)的權(quán)重進行分配。

由于直接主管對職工的工作最為了解，因此直接主管的評分占到職工績效的70%，由于同事之間接觸時間比較長，為了更好地促成工作配合，因此同事評分占到了20%，績效考核的目的是為了進一步提升職工的工作成果，為了提升職工對績效考核的參與度，實現(xiàn)職工與直接上級之間的良好溝通，設(shè)計了10%的自我評分權(quán)重。

不同主體評分權(quán)重分配表

教研室主任考核指標(biāo)體系

7、考核結(jié)果的應(yīng)用

考核結(jié)果90分以上者，可以低職高聘；考核結(jié)果為80-90分者，實行平聘；低于80分者，則低聘；60分以下者進行緩聘；高聘人員可按照原職務(wù)系列進一檔確定工資，職務(wù)上原則不高聘，低聘人員則按其原職務(wù)系列退一檔工資，且職務(wù)上要降級聘用。

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