一、案例背景

A石油集團公司（以下簡稱A公司）是中國大型原油、天然氣、煉化產(chǎn)品生產(chǎn)與供應(yīng)商之一。在多年積累的基礎(chǔ)上，A公司已經(jīng)建立了典型的、具有國有企業(yè)特點的制度內(nèi)容體系和架構(gòu)、以及支持此架構(gòu)的制度管理體系。

經(jīng)歷了集團化改造、主業(yè)上市、輔業(yè)改制等重大事件，A公司正在探索新的集團定位和管控模式。與此同時，國資委也對國有大型企業(yè)提出了產(chǎn)權(quán)改革的目標(biāo)，建立“產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度勢在必行。2006年1月，公司領(lǐng)導(dǎo)提出“率先建成社會主義現(xiàn)代化的現(xiàn)代企業(yè)集團，建成具有較強國際競爭力的跨國企業(yè)集團”的“十一五”規(guī)劃目標(biāo)，并將制度化建設(shè)列為“關(guān)系集團公司全局和長遠(yuǎn)發(fā)展的重大問題”。因此，探索如何提高制度管理水平、支撐“十一五”規(guī)劃目標(biāo)的實現(xiàn)，就成為集團公司面臨的重要問題。

在此背景下，就需要結(jié)合集團內(nèi)外部環(huán)境，對原有的制度管理體系和制度內(nèi)容進行全面的梳理和評估，在此基礎(chǔ)上制訂規(guī)劃，逐步建設(shè)和完善制度內(nèi)容，從而形成科學(xué)的制度管理體系。

二、評估模型體系的設(shè)計

要對A企業(yè)的制度體系進行評估，首先要構(gòu)建科學(xué)的制度評估模型。本項工作以A企業(yè)管理制度構(gòu)筑的理論基礎(chǔ)為引導(dǎo)，研究公司內(nèi)外部環(huán)境對制度體系的影響，在此基礎(chǔ)上，搭建評估模型，對A公司制度體系進行梳理和評估。

評估體系分為兩個部分，即：對規(guī)章制度內(nèi)容的評估和規(guī)章制度管理體系的評估，如下圖所示：

（一）對規(guī)章制度內(nèi)容的評估

對規(guī)章制度內(nèi)容的評估，分為單體評估、分類評估和綜合評估三個層次開展，后兩個評估都是建立在單體評估的基礎(chǔ)之上。其中：

單體評估主要從制度單體的規(guī)范性和可操作性兩個維度展開，據(jù)此對公司已經(jīng)存在的規(guī)章制度單體進行評估；

分類評估是在單體評估結(jié)果的基礎(chǔ)上，按照產(chǎn)權(quán)管理類制度、組織管理類制度、職能管理類制度三種分類展開，進行規(guī)范性、可操作性、完整性、系統(tǒng)性四個維度的評估；

綜合評估是在分類評估和單體評估的基礎(chǔ)上，站在公司整體的角度綜合評估規(guī)章制度內(nèi)容體系的建設(shè)情況，其分析維度也是四個：規(guī)范性、可操作性、完整性、系統(tǒng)性。

這樣，從局部到整體，從微觀到宏觀，最終形成了一套完整的、針對規(guī)章制度內(nèi)容體系的評估結(jié)果。

（二）對規(guī)章制度管理體系的評估

對規(guī)章制度管理體系的評估分為總體評估和分層評估兩個維度?？傮w評估主要從規(guī)章制度管理整體層面闡述制度管理的情況。

分層評估相對于總體評估又細(xì)化一步，從公司層面、部門層面、制度單體層面等三個層次展開，說明各個層面制度管理的基本情況。

三、評估的組織與實施

項目組通過深度訪談，大量的一二手資料分析、充分的專家研討等，為評估工作提供了詳實的理論和資料支持。

深度訪談

內(nèi)部訪談：項目組共訪談8個部門、12位處室負(fù)責(zé)人。通過訪談，對集團整體情況，包括總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)狀況、管控模式、組織職能及規(guī)章制度的制定和執(zhí)行情況等有了深入的了解。

外部訪談：根據(jù)項目需要，項目組分別約談了某機場集團、某石化集團、某跨國石油集團等等機構(gòu)的制度主管人員，了解先進實踐，為比較研究和經(jīng)驗借鑒提供了支持。

2.資料收集與分析研究

內(nèi)部信息收集和分析：項目組對A集團總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)狀況、管控模式、組織職能等資料進行了收集，對目前集團和職能部門層面正式頒布的268個制度進行了分析。

外部信息收集和分析：項目組對制度管理的相關(guān)理論、研究成果、相關(guān)法律法規(guī)等盡心了研究，對需要進行比較研究的企業(yè)的信息進行了收集，形成了制度外部環(huán)境和借鑒經(jīng)驗的分析基礎(chǔ)。

3. 逐條評價

根據(jù)既定的評估模型，項目組針對各項制度開展評估，形成評估結(jié)果，并在評估過程中多次組織客戶方專業(yè)人員及制度方面資深專家進行研討。

4. 形成結(jié)論

基于以上評估結(jié)果，結(jié)合內(nèi)外部分析的資料，形成系統(tǒng)的評估報告，并就報告內(nèi)容進行宣講、交流與研討。

四、評估結(jié)果

（一）制度內(nèi)容的評估結(jié)果

項目組以制度內(nèi)容評估模型為框架，以內(nèi)外部制度環(huán)境分析以及經(jīng)驗借鑒為參照，從完整性、系統(tǒng)性、規(guī)范性和可操作性四個維度對A公司的制度內(nèi)容體系進行評估，可以看出：

1．完整性問題主要體現(xiàn)在兩個方面，即：某些職能模塊的制度建設(shè)還不完善、某些職能模塊的制度存在結(jié)構(gòu)性缺失。

2.系統(tǒng)性問題主要體現(xiàn)在三個方面，即：缺乏集團層面必要的內(nèi)容分級，導(dǎo)致制度建設(shè)工作重點不突出；制度自發(fā)地依存于部門，制度整體僅是各部門制度的簡單組合，分類缺乏系統(tǒng)性；部門之間的職能交叉造成制度交叉，缺乏必要的處理原則，造成制度內(nèi)容缺位或建設(shè)重復(fù)。

3.規(guī)范性問題主要體現(xiàn)在兩個方面，即：制度名稱不規(guī)范的問題普遍存在；在使用范圍上稱謂不統(tǒng)一、不規(guī)范現(xiàn)象比較普遍；制度用語不規(guī)范，與制度的強制性特點不匹配。

4.可操作性問題主要體現(xiàn)在：權(quán)責(zé)不清晰，導(dǎo)致制度可操作性問題較多。

（二）制度管理體系的評估結(jié)果

對于A公司制度管理體系的評估從三個層面展開，即：整體層面的制度管理、部門層面制度管理和單體層面的制度管理。

根據(jù)對整個集團制度管理體系的評估，發(fā)現(xiàn)：集團整體進入快速擴張和變革時期，制度建設(shè)任重道遠(yuǎn)，各職能部門在制度建設(shè)方面存在數(shù)量上的差異，發(fā)展很不均衡。公司發(fā)文管理目前沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定，各部門各行其是，評估中發(fā)現(xiàn)的問題包括：

1.公司層面的制度管理體系剛剛建立，還需要進一步加強和完善管理體系的建設(shè)：

第一、集團制度體系管理體制還不完整，嚴(yán)重影響其職能的發(fā)揮。第二、集團制度體系建設(shè)已經(jīng)在組織保障方面邁出重要一步，但還需要加強。第三、制度體系建設(shè)缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃，未能與集團戰(zhàn)略有效銜接。第四、制度體系年度計劃工作剛剛起步，還需進一步完善。第五、集團總部制度文件信息系統(tǒng)雖已建立起來，但存在宣傳推廣和使用不力的問題。第六、集團總部剛剛建立起統(tǒng)一的制度管理體系，很多管理職能還有待于加強。

2.部門層面的制度管理體系經(jīng)過多年建設(shè)已比較完善，但是需要梳理、優(yōu)化和持續(xù)改進。

第一、各職能部門制度建設(shè)和管理水平差異較大，面臨的工作側(cè)重點不同。第二、各職能部門普遍缺乏對制度執(zhí)行過程的有效監(jiān)督，對執(zhí)行效果的評價也沒有形成長效機制，造成制度管理體系不能形成閉環(huán)。第三、各職能部門普遍沒有行使對下屬二級公司制度建設(shè)的監(jiān)督和指導(dǎo)職能，存在管理上的缺位情況。

3.單體層面的制度管理體系，存在重要管理要素缺失的現(xiàn)象。

第一、缺乏對制度單體規(guī)范性的統(tǒng)一管理。第二、制度單體形成過程缺乏有效監(jiān)督。第三、制度單體執(zhí)行缺乏有效保障措施。

以上評估報告，對于A石油集團開展制度建設(shè)與優(yōu)化工作，提出了目標(biāo)，指明了努力的方向，對于集團本部制度管理水平的提升起到了積極的促進作用。

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