（一）企業(yè)簡(jiǎn)介
公司于1997年在北京創(chuàng)立，是一家多元化產(chǎn)業(yè)投資集團(tuán)，擁有多家境內(nèi)外上市公司和100多家控股、參股公司。目前，集團(tuán)資產(chǎn)額已近千億，擁有員工逾十萬(wàn)名，已成為在中國(guó)最具實(shí)力的民營(yíng)企業(yè)之一。
同時(shí)，集團(tuán)還著力承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，成立某某公益基金會(huì)，倡導(dǎo)平臺(tái)思想和共享價(jià)值，投身戰(zhàn)略性公益事業(yè)。
在中國(guó)經(jīng)濟(jì)改革與開(kāi)放的時(shí)代背景下，集團(tuán)將實(shí)業(yè)與投資、商業(yè)價(jià)值與社會(huì)責(zé)任完美相結(jié)合，不僅集團(tuán)自身逐步壯大，在多個(gè)領(lǐng)域獲得商業(yè)成功，成為中國(guó)現(xiàn)代新商業(yè)典范；同時(shí)集團(tuán)還通過(guò)自身的商業(yè)變革與創(chuàng)新，推動(dòng)著中國(guó)多個(gè)領(lǐng)域和產(chǎn)業(yè)的變革與發(fā)展，以共享價(jià)值為理念，為中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)進(jìn)步注入了一股活力。
（二）問(wèn)題診斷
1.組織管理診斷
部門職能分配不合理，有些部門職能分工過(guò)細(xì)，有些部門關(guān)鍵職能缺失，還有些職能在部門間交叉；
部門定位不清晰，部門日常工作下移，例如：運(yùn)行管理部由“監(jiān)管部門”變成“售后服務(wù)部門”；
崗位說(shuō)明書(shū)規(guī)范性、全面性不足。
2.制度流程管理診斷
缺乏一套完整的流程管理體系；
流程制度更新不及時(shí)，導(dǎo)致部門流程、制度匹配性差，流程缺乏操作性與制度支持；
流程文件的標(biāo)準(zhǔn)化較差，無(wú)法為企業(yè)運(yùn)營(yíng)提供支持；
制度流程體系缺乏分級(jí)，制度的結(jié)構(gòu)與層次性有欠缺；
3.績(jī)效管理診斷
考核過(guò)程中溝通及反饋機(jī)制的缺乏，使員工不清楚公司的期望及個(gè)人業(yè)績(jī)的優(yōu)劣，失去了考核對(duì)實(shí)際工作的指導(dǎo)作用；
績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置不合理，考核指標(biāo)設(shè)計(jì)未能形成自上而下的壓力傳導(dǎo)機(jī)制，缺乏針對(duì)性與導(dǎo)向性；
考核結(jié)果運(yùn)用未落到實(shí)處，無(wú)法全面地對(duì)員工起到激勵(lì)作用，最終使得考核流于形式；
（三）解決方案
1.訪談?wù){(diào)研，并進(jìn)行診斷，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，初步制定解決方案；
2.梳理崗位及部門職責(zé)，為流程與績(jī)效指標(biāo)提煉做準(zhǔn)備；
3.梳理流程與制度，并將制度融入到流程說(shuō)明文件中，實(shí)現(xiàn)A+B；
4.設(shè)計(jì)考核體系；
5.根據(jù)流程、崗位及部門職責(zé)討論并確定考核指標(biāo)。