一、案例背景

A集團(tuán)公司是由中央管理的國(guó)有特大型企業(yè)集團(tuán)，是我國(guó)重要的軍工企業(yè)集團(tuán)之一，該集團(tuán)開展制度體系建設(shè)的背景如下：

（一）集團(tuán)剛經(jīng)歷了重大重組，原有的制度體系無論是從內(nèi)容上還是形式上都面臨著調(diào)整，制度體系的系統(tǒng)建設(shè)已經(jīng)成為集團(tuán)當(dāng)前較為緊迫的基礎(chǔ)性工作；

（二）集團(tuán)及下屬公司的組織架構(gòu)剛剛進(jìn)行了調(diào)整，做實(shí)二級(jí)業(yè)務(wù)板塊，是集團(tuán)確定的管控模式，制度體系也應(yīng)順利新的管理模式，做出必要的調(diào)整；

（三）作為特大型央企，集團(tuán)公司一直處于國(guó)有管理體制之下，在管理機(jī)制和方法上都帶有濃烈的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩。而今，國(guó)有經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)化改革已是大勢(shì)所趨，建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)和現(xiàn)代企業(yè)制度，是國(guó)資委對(duì)央企的要求，也是集團(tuán)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的必須。

為了做好此次制度體系建設(shè)工作，A集團(tuán)首先開展了相應(yīng)的調(diào)查和研究。調(diào)查結(jié)果顯示，首先,多年來，A集團(tuán)在制度建設(shè)方面已經(jīng)取得了顯著的成績(jī)，對(duì)于公司的健康有序發(fā)展以及指導(dǎo)和規(guī)范下屬單位的運(yùn)作，起到了積極的、重要的作用。但是，從整體上來看，A集團(tuán)公司的管理制度體系還存在如下突出的問題：

（一）系統(tǒng)性不強(qiáng)

目前A集團(tuán)公司的管理制度是根據(jù)公司日常運(yùn)營(yíng)管理的需要程度而進(jìn)行制定和頒布的，并未根據(jù)集團(tuán)的內(nèi)外部環(huán)境、戰(zhàn)略規(guī)劃和管控模式，形成系統(tǒng)化的體系框架，在制度體系的建設(shè)方面，尚未形成一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的計(jì)劃。隨著制度頒布越來越多，制度之間的銜接和配合正在出現(xiàn)問題，直接導(dǎo)致制度缺乏有效的管理，不利于發(fā)揮制度本身的作用。

（二）內(nèi)容不完備

根據(jù)現(xiàn)狀梳理，A集團(tuán)公司所頒布的管理制度主要還是集中在財(cái)務(wù)管理、審計(jì)管理、信息管理等方面，按照現(xiàn)代企業(yè)制度的建設(shè)要求以及管控模式的落地需要，集團(tuán)現(xiàn)有的制度體系還很不健全，一些重要的制度模塊如戰(zhàn)略規(guī)劃、風(fēng)險(xiǎn)控制、人力資源、企業(yè)文化等，仍需完善。

此外，已建和發(fā)布的管理制度，部分存在內(nèi)容不完整，以及與國(guó)家相關(guān)法規(guī)、規(guī)定不符的情況。

（三）形式不統(tǒng)一

管理制度是一種特殊文體，制訂程序、格式和文字表述均應(yīng)有嚴(yán)格要求，當(dāng)前，集團(tuán)公司的管理制度中存在名稱和表述不規(guī)范、不清楚等問題。雖然目前對(duì)管理制度的管理采用了統(tǒng)一的形式，即：用制度發(fā)布文號(hào)代替管理制度的編碼（A集團(tuán)規(guī)【XXXX年】XX號(hào)），但此方式僅能對(duì)制度按發(fā)布時(shí)間順序進(jìn)行檢索，使用者無法快速識(shí)別其所屬職能模塊，不利于快速、有效識(shí)別與檢索。

（四）管理不規(guī)范

目前，A集團(tuán)公司的管理制度體系缺乏制度保障，缺乏對(duì)管理制度建設(shè)的管理辦法。管理制度的立、改、廢等缺乏相應(yīng)的流程和規(guī)范，沒有建立對(duì)制度建設(shè)全過程的監(jiān)督考核機(jī)制，制度的有效執(zhí)行無保障，需要出臺(tái)相應(yīng)的管理辦法，加強(qiáng)對(duì)制度的規(guī)范化管理。

二、制度體系建設(shè)過程

基于以上現(xiàn)狀，A集團(tuán)公司確定了本次制度體系建設(shè)的基本思想和指導(dǎo)原則：
首先，制度體系的建設(shè)需要根據(jù)集團(tuán)公司的內(nèi)外部環(huán)境、發(fā)展戰(zhàn)略及管控模式等，合理確定集團(tuán)總部的功能定位，在總部定位的要求下，借鑒對(duì)標(biāo)企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)與作法，進(jìn)一步細(xì)化總部的管理職能并進(jìn)行分解，細(xì)化為獨(dú)立的、可操作的具體業(yè)務(wù)活動(dòng)，作為管理制度制定的基礎(chǔ)。

其次，作為集團(tuán)公司總部，一方面需要履行相關(guān)職能為下屬單位提供資源、服務(wù)，以及對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位進(jìn)行監(jiān)督、控制，另一方面，也需要履行相關(guān)職能，保證總部各項(xiàng)活動(dòng)有序開展，滿足總部自身的運(yùn)營(yíng)需要。鑒于此，集團(tuán)公司總部的管理職能將分為管控類管理職能和本部類管理職能。對(duì)管控類管理職能而言，需要明確管理?xiàng)l線、管理類別、管理職權(quán)以及業(yè)務(wù)特征，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行職能權(quán)限劃分，作為制度制訂的依據(jù)。對(duì)于本部類管理職能，根據(jù)職能分解結(jié)果，形成本部類管理制度的框架與內(nèi)容。集團(tuán)公司的管控類制度和本部類制度，共同構(gòu)成管理制度體系。

根據(jù)以上思路，A集團(tuán)公司構(gòu)建了全新的管理制度體系，新體系的框架可以概括為：一個(gè)體系、兩個(gè)層次、五大系統(tǒng)、十七個(gè)制度類別。

（一）“一個(gè)體系”是指：集團(tuán)公司管理制度體系。

（二）“兩個(gè)層次”是指：集團(tuán)公司管理制度和子公司管理制度，兩者是縱向分層的關(guān)系。

第一層次是集團(tuán)公司制度體系，包括集團(tuán)公司管控類制度和本部類制度。其中：管控類制度由集團(tuán)公司總部制定，適用于全集團(tuán)，是下屬公司制定各自制度的重要依據(jù)；本部類制度主要用于滿足集團(tuán)總部各職能部門日常運(yùn)行的需要，是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)職能的必要基礎(chǔ)，本部類制度與下屬單位制度之間沒有直接關(guān)系。

值得一提的是，集團(tuán)公司管控類制度又細(xì)分為權(quán)限類制度和指引類制度。權(quán)限類制度是指上級(jí)對(duì)下級(jí)單位根據(jù)管理事件的重要性不同而行使相關(guān)管理權(quán)力的制度；指引類制度是指上級(jí)對(duì)下級(jí)單位的行為規(guī)范和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行指導(dǎo)性管理的制度，此類制度不涉及管理權(quán)力。

第二層次為子公司制度體系。此類管理制度由下屬單位制定，且只適用于各制定主體；此類制度在制定時(shí)需要符合集團(tuán)公司的管控要求，在制度內(nèi)容上需與集團(tuán)公司管控類制度保持一致，以體現(xiàn)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略需要。

(三）“五大系統(tǒng)”包括：戰(zhàn)略決策系統(tǒng)、資源調(diào)配系統(tǒng)、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)系統(tǒng)、監(jiān)督控制系統(tǒng)和支持服務(wù)系統(tǒng)。五大系統(tǒng)的劃分，體現(xiàn)了集團(tuán)的功能定位，為集團(tuán)戰(zhàn)略型管控方式的實(shí)現(xiàn)奠定了制度基礎(chǔ)。

（四）“十七個(gè)制度類別”是指：十七個(gè)管理制度的類別，體現(xiàn)了集團(tuán)公司作為集團(tuán)總部的管理職能，通過職能的進(jìn)一步分解，明確了集團(tuán)對(duì)下屬公司的管理內(nèi)容，通過管理權(quán)限的劃分，體現(xiàn)了集團(tuán)對(duì)下屬公司的管理幅度，通過管理內(nèi)容和管理幅度保障了戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。這十七個(gè)管理制度類別包括：戰(zhàn)略管理制度、投資管理制度、管理創(chuàng)新制度、財(cái)務(wù)管理制度、人力資源管理制度、資產(chǎn)管理制度、技術(shù)研發(fā)制度、重大項(xiàng)目管理制度、質(zhì)量安全環(huán)保制度、審計(jì)管理制度、內(nèi)部控制制度、監(jiān)察管理制度、風(fēng)險(xiǎn)管理制度、法律事務(wù)管理制度、企業(yè)文化管理制度、公共關(guān)系管理制度、信息管理制度。

三、實(shí)施效果

按照新的制度體系框架，集團(tuán)公司優(yōu)化、完善了制度體系目錄，并對(duì)每一個(gè)制度的名稱、內(nèi)容和關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行了描述，基于此，對(duì)集團(tuán)公司現(xiàn)有的制度進(jìn)行了梳理與分析，提出了集團(tuán)公司未來制度建設(shè)的“廢改立”程序。

在此基礎(chǔ)上，該集團(tuán)的制度體系優(yōu)化首先在總部部門和部分二級(jí)業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行試點(diǎn)，在積累經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，在全集團(tuán)范圍內(nèi)進(jìn)行了推廣，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)制度體系的一體化管理，對(duì)于落實(shí)公司戰(zhàn)略和管控思想起到了非常積極的作用。