導(dǎo)言：企業(yè)要生存,要發(fā)展, 執(zhí)行是關(guān)鍵,制度是保障。“天下之事,不難于立法,而難于法之必行,企業(yè)之事,亦不難于立制,而難于制之必行”。企業(yè)制度之于企業(yè)，如同法律之于政府，其重要性不言而喻?？v觀全球著名企業(yè)，取得矚目業(yè)績的背后，都有一套逐步完善的、適合其運(yùn)作的制度體系。“制度就是生產(chǎn)力”這一觀念已成為大部分企業(yè)的共識，制度管理作為企業(yè)管理的重要組成部分，已成為企業(yè)打造競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵舉措之一。

有效的制度管理，應(yīng)當(dāng)遵循以下五項基本原則：

一是規(guī)范化原則。這里的規(guī)范化原則有兩方面的含義，其一是指制度本身的規(guī)范化，其二是指制度執(zhí)行結(jié)果所帶來的規(guī)范效應(yīng)。制度的規(guī)范化原則要求所有的制度都應(yīng)規(guī)范、成體系，同事，所有員工都應(yīng)遵循統(tǒng)一的制度體系，并藉此帶來員工行為的一致性、規(guī)范性；

二是合理性原則。制度的制定不是制訂者單方面的事情，而是制訂者與遵守者雙方的事情，如果制度不是建立在合理的基礎(chǔ)之上，員工遵守制度的難度和成本過大，且這種難度和成本并沒有給企業(yè)帶來對等的價值，制度存在的意義就將受到質(zhì)疑，進(jìn)而導(dǎo)致制度的效果大打折扣；

三是動態(tài)性原則，制度不是一成不變的，而是應(yīng)當(dāng)隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的不斷變化而適時進(jìn)行調(diào)整，這樣的制度才具有生命力和活力；

四是人本原則，知識經(jīng)濟(jì)時代，人力資源是企業(yè)最重要的資源，任何制度的出臺都要以員工的需求為立足點(diǎn)和出發(fā)點(diǎn)，貫徹以人為本，制度服務(wù)人本的管理思想；

五是精簡原則，制度要遵循精簡原則，盡量使實(shí)施的每一項制度都能做到明確與簡潔兼?zhèn)?，防止員工在繁雜的規(guī)章制度中不知所從，對工作的效率造成影響。

在我國，注重制度管理進(jìn)而使自己走上健康、持續(xù)發(fā)展之路的企業(yè)很多，海爾集團(tuán)就是其中一例：多年來，海爾集團(tuán)已經(jīng)形成了一套管理制度與企業(yè)文化緊密結(jié)合的管理體系，這一體系的運(yùn)行模式是：提出管理理念與價值觀 - 推出代表理念與價值觀的典型人物與典型事件 - 在理念與價值觀指導(dǎo)下，制訂確保這種人物與事件不斷涌現(xiàn)的制度與機(jī)制。

A集團(tuán)公司制度體系建設(shè)實(shí)操案例：

一、案例背景

A集團(tuán)公司是由中央管理的國有特大型企業(yè)集團(tuán)，是我國重要的軍工企業(yè)集團(tuán)之一，該集團(tuán)開展制度體系建設(shè)的背景如下：

  （一）集團(tuán)剛經(jīng)歷了重大重組，原有的制度體系無論是從內(nèi)容上還是形式上都面臨著調(diào)整，制度體系的系統(tǒng)建設(shè)已經(jīng)成為集團(tuán)當(dāng)前較為緊迫的基礎(chǔ)性工作；

   （二）集團(tuán)及下屬公司的組織架構(gòu)剛剛進(jìn)行了調(diào)整，做實(shí)二級業(yè)務(wù)板塊，是集團(tuán)確定的管控模式，制度體系也應(yīng)順利新的管理模式，做出必要的調(diào)整；

  （三）作為特大型央企，集團(tuán)公司一直處于國有管理體制之下，在管理機(jī)制和方法上都帶有濃烈的計劃經(jīng)濟(jì)色彩。而今，國有經(jīng)濟(jì)市場化改革已是大勢所趨，建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)和現(xiàn)代企業(yè)制度，是國資委對央企的要求，也是集團(tuán)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的必須。

為了做好此次制度體系建設(shè)工作，A集團(tuán)首先開展了相應(yīng)的調(diào)查和研究。調(diào)查結(jié)果顯示，首先,多年來，A集團(tuán)在制度建設(shè)方面已經(jīng)取得了顯著的成績，對于公司的健康有序發(fā)展以及指導(dǎo)和規(guī)范下屬單位的運(yùn)作，起到了積極的、重要的作用。但是，從整體上來看，A集團(tuán)公司的管理制度體系還存在如下突出的問題：

   （一）系統(tǒng)性不強(qiáng)

  目前A集團(tuán)公司的管理制度是根據(jù)公司日常運(yùn)營管理的需要程度而進(jìn)行制定和頒布的，并未根據(jù)集團(tuán)的內(nèi)外部環(huán)境、戰(zhàn)略規(guī)劃和管控模式，形成系統(tǒng)化的體系框架，在制度體系的建設(shè)方面，尚未形成一個長遠(yuǎn)的計劃。隨著制度頒布越來越多，制度之間的銜接和配合正在出現(xiàn)問題，直接導(dǎo)致制度缺乏有效的管理，不利于發(fā)揮制度本身的作用。

    （二）內(nèi)容不完備

    根據(jù)現(xiàn)狀梳理，A集團(tuán)公司所頒布的管理制度主要還是集中在財務(wù)管理、審計管理、信息管理等方面，按照現(xiàn)代企業(yè)制度的建設(shè)要求以及管控模式的落地需要，集團(tuán)現(xiàn)有的制度體系還很不健全，一些重要的制度模塊如戰(zhàn)略規(guī)劃、風(fēng)險控制、人力資源、企業(yè)文化等，仍需完善。

    此外，已建和發(fā)布的管理制度，部分存在內(nèi)容不完整，以及與國家相關(guān)法規(guī)、規(guī)定不符的情況。

    （三）形式不統(tǒng)一

    管理制度是一種特殊文體，制訂程序、格式和文字表述均應(yīng)有嚴(yán)格要求，當(dāng)前，集團(tuán)公司的管理制度中存在名稱和表述不規(guī)范、不清楚等問題。雖然目前對管理制度的管理采用了統(tǒng)一的形式，即：用制度發(fā)布文號代替管理制度的編碼（A集團(tuán)規(guī)【XXXX年】XX號），但此方式僅能對制度按發(fā)布時間順序進(jìn)行檢索，使用者無法快速識別其所屬職能模塊，不利于快速、有效識別與檢索。

   （四）管理不規(guī)范

   目前，A集團(tuán)公司的管理制度體系缺乏制度保障，缺乏對管理制度建設(shè)的管理辦法。管理制度的立、改、廢等缺乏相應(yīng)的流程和規(guī)范，沒有建立對制度建設(shè)全過程的監(jiān)督考核機(jī)制，制度的有效執(zhí)行無保障，需要出臺相應(yīng)的管理辦法，加強(qiáng)對制度的規(guī)范化管理。

二、制度體系建設(shè)過程

基于以上現(xiàn)狀，A集團(tuán)公司確定了本次制度體系建設(shè)的基本思想和指導(dǎo)原則：
首先，制度體系的建設(shè)需要根據(jù)集團(tuán)公司的內(nèi)外部環(huán)境、發(fā)展戰(zhàn)略及管控模式等，合理確定集團(tuán)總部的功能定位，在總部定位的要求下，借鑒對標(biāo)企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)與作法，進(jìn)一步細(xì)化總部的管理職能并進(jìn)行分解，細(xì)化為獨(dú)立的、可操作的具體業(yè)務(wù)活動，作為管理制度制定的基礎(chǔ)。

其次，作為集團(tuán)公司總部，一方面需要履行相關(guān)職能為下屬單位提供資源、服務(wù)，以及對下屬業(yè)務(wù)單位進(jìn)行監(jiān)督、控制，另一方面，也需要履行相關(guān)職能，保證總部各項活動有序開展，滿足總部自身的運(yùn)營需要。鑒于此，集團(tuán)公司總部的管理職能將分為管控類管理職能和本部類管理職能。對管控類管理職能而言，需要明確管理條線、管理類別、管理職權(quán)以及業(yè)務(wù)特征，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行職能權(quán)限劃分，作為制度制訂的依據(jù)。對于本部類管理職能，根據(jù)職能分解結(jié)果，形成本部類管理制度的框架與內(nèi)容。集團(tuán)公司的管控類制度和本部類制度，共同構(gòu)成管理制度體系。

根據(jù)以上思路，A集團(tuán)公司構(gòu)建了全新的管理制度體系，新體系的框架可以概括為：一個體系、兩個層次、五大系統(tǒng)、十七個制度類別。

（一）“一個體系”是指：集團(tuán)公司管理制度體系。

（二）“兩個層次”是指：集團(tuán)公司管理制度和子公司管理制度，兩者是縱向分層的關(guān)系。

    第一層次是集團(tuán)公司制度體系，包括集團(tuán)公司管控類制度和本部類制度。其中：管控類制度由集團(tuán)公司總部制定，適用于全集團(tuán)，是下屬公司制定各自制度的重要依據(jù)；本部類制度主要用于滿足集團(tuán)總部各職能部門日常運(yùn)行的需要，是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)職能的必要基礎(chǔ)，本部類制度與下屬單位制度之間沒有直接關(guān)系。

  值得一提的是，集團(tuán)公司管控類制度又細(xì)分為權(quán)限類制度和指引類制度。權(quán)限類制度是指上級對下級單位根據(jù)管理事件的重要性不同而行使相關(guān)管理權(quán)力的制度；指引類制度是指上級對下級單位的行為規(guī)范和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行指導(dǎo)性管理的制度，此類制度不涉及管理權(quán)力。

   第二層次為子公司制度體系。此類管理制度由下屬單位制定，且只適用于各制定主體；此類制度在制定時需要符合集團(tuán)公司的管控要求，在制度內(nèi)容上需與集團(tuán)公司管控類制度保持一致，以體現(xiàn)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略需要。

   (三）“五大系統(tǒng)”包括：戰(zhàn)略決策系統(tǒng)、資源調(diào)配系統(tǒng)、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)系統(tǒng)、監(jiān)督控制系統(tǒng)和支持服務(wù)系統(tǒng)。五大系統(tǒng)的劃分，體現(xiàn)了集團(tuán)的功能定位，為集團(tuán)戰(zhàn)略型管控方式的實(shí)現(xiàn)奠定了制度基礎(chǔ)。

（四）“十七個制度類別”是指：十七個管理制度的類別，體現(xiàn)了集團(tuán)公司作為集團(tuán)總部的管理職能，通過職能的進(jìn)一步分解，明確了集團(tuán)對下屬公司的管理內(nèi)容，通過管理權(quán)限的劃分，體現(xiàn)了集團(tuán)對下屬公司的管理幅度，通過管理內(nèi)容和管理幅度保障了戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。這十七個管理制度類別包括：戰(zhàn)略管理制度、投資管理制度、管理創(chuàng)新制度、財務(wù)管理制度、人力資源管理制度、資產(chǎn)管理制度、技術(shù)研發(fā)制度、重大項目管理制度、質(zhì)量安全環(huán)保制度、審計管理制度、內(nèi)部控制制度、監(jiān)察管理制度、風(fēng)險管理制度、法律事務(wù)管理制度、企業(yè)文化管理制度、公共關(guān)系管理制度、信息管理制度。

三、實(shí)施效果

按照新的制度體系框架，集團(tuán)公司優(yōu)化、完善了制度體系目錄，并對每一個制度的名稱、內(nèi)容和關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行了描述，基于此，對集團(tuán)公司現(xiàn)有的制度進(jìn)行了梳理與分析，提出了集團(tuán)公司未來制度建設(shè)的“廢改立”程序。

在此基礎(chǔ)上，該集團(tuán)的制度體系優(yōu)化首先在總部部門和部分二級業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行試點(diǎn)，在積累經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，在全集團(tuán)范圍內(nèi)進(jìn)行了推廣，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)制度體系的一體化管理，對于落實(shí)公司戰(zhàn)略和管控思想起到了非常積極的作用。