華為技術(shù)是全球領(lǐng)先的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商，致力于向客戶提供創(chuàng)新的滿足其需求的產(chǎn)品、服務(wù)和解決方案，為客戶創(chuàng)造長期的價值和潛在的增長。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個國家，以及31個全球前50強的運營商，服務(wù)全球超過10億用戶。2009年，華為的全球員工共計8.75萬人，其中研發(fā)人員為25943人，占總?cè)藬?shù)的42.78%。

華為的成功并不偶然，在華為的管理模式中，最具特色的是它的人力資源管理體系，其中，薪酬激勵體系的設(shè)計，是其領(lǐng)先于其他企業(yè)的關(guān)鍵之處。

1. 薪酬設(shè)計的指導(dǎo)思想

華為的薪酬管理體系堅持“效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則，其特點是高工資、高福利，以確保吸引到優(yōu)秀的人才。

華為在薪酬體系設(shè)計方面的指導(dǎo)思想包括：

• 在薪酬和待遇上堅定不移地向優(yōu)秀員工傾斜；

• 堅決推行定崗、定員、定責(zé)、定酬的待遇系統(tǒng)；

• 以績效作為晉升的依據(jù),績效考核的殘酷性就在于自己跟自己的過去比；

• 工資分配實行基于能力主義的職能工資制；

• 獎金的分配與部門和個人的績效改進掛鉤；

• 安全退休金等福利分配，依據(jù)工作態(tài)度的考評結(jié)果；

• 醫(yī)療保險按貢獻大小，對高級管理和資深專業(yè)人員與一般員工實行差別待遇，高級管理和資深專業(yè)人員除享受醫(yī)療保險外，還享受醫(yī)療保健等健康待遇

   

2.主導(dǎo)型工資制度的選擇

在華為的薪酬體系中，職能工資制是其核心模式。職能工資制有別于職務(wù)工資制，它是基于員工能力,以員工能力作為工資發(fā)放依據(jù)的一種薪酬制度。
同時，經(jīng)過華為改良的職能工資制又增加了績效的成分，以績效為導(dǎo)向，其目的和依據(jù)都是以員工的績效來評定的。

這種薪酬制度有其獨特的作用，主要表現(xiàn)在：

• 統(tǒng)一的薪酬體系為公司內(nèi)部人才流通提供條件；

• 通過責(zé)任、能力、貢獻三方面拉開工資收入差距；

• 避免所有員工都朝“官位”上擠，實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展雙通道，讓員工在不同的領(lǐng)域、根據(jù)自己的特點、選擇合適的發(fā)展方向。

3. 薪酬體系的構(gòu)成
   
華為的薪酬體系構(gòu)成非常完善，包括各種對員工具有激勵作用的措施，如下圖所示：

（1）基本工資

華為基本工資起薪分為應(yīng)屆生和非應(yīng)屆生，非應(yīng)屆生一般比應(yīng)屆生高20%，實行協(xié)議工資制。新員工進入3個月左右一般加薪一次，加薪主要依據(jù)部門、個人績效和公司贏利情況，加薪原則是向研發(fā)和市場傾斜、向一線傾斜。

確定基本工資的主要因素是職位、能力和績效，正好體現(xiàn)了三要素評估體系。通過三要素評估計算崗位價值，再根據(jù)崗位價值大小順序制作職位序列表，對平行職位實行薪酬相等制度。這樣的制度解決了企業(yè)內(nèi)部分配不公平的問題。

（2）獎金

華為的獎金占個人所有報酬的1/4，每年7、8月份進行大規(guī)模的“發(fā)紅包”活動。發(fā)獎金時主管會指出自己直屬員工的一個缺點，并提出改進要求。

影響?yīng)劷鸬囊蛩刂饕校嚎傂匠?、員工個人季度工資所負(fù)責(zé)任、工作績效和項目完成情況。一般市場和研發(fā)部門獎金最高，秘書、生產(chǎn)部門員工獎金最少。

（3）加班費

加班費嚴(yán)格遵守國家勞動法規(guī)定，其標(biāo)準(zhǔn)按員工的基本月工資除以月法定工作日計算。

（4）內(nèi)部股票分紅

新員工入職一年后，可以擁有華為的內(nèi)部職工股，股票是按每股一元向公司購買，不得轉(zhuǎn)讓，離職時必須賣給公司，股票分紅是相當(dāng)可觀的，最高能達到70%。

（5）補貼

包括員工的交通費、住宿費、通信費等。交通費分為出差補貼和交通補貼（只限于公司總部），出差補貼又分為國內(nèi)、國外，根據(jù)不同的城市，都有細(xì)致、完善的規(guī)定，便于所有員工參考執(zhí)行。

（6）補充保險

也被稱為“安全退休金”。96年開始每年發(fā)給員工相當(dāng)于基本工資15%的補充保險，每三年一次打到員工銀行帳號上，離職時可一次性取走。這個制度可以給員工提供長期保障和作為長期激勵手段。

（7）其他福利

其他福利顯示了華為的“人情味”，如：應(yīng)屆畢業(yè)生報到時的路費、行李托運費、體檢費可以實報實銷、新員工正式上崗前的內(nèi)部培訓(xùn)期間工資、福利照發(fā)，等等。

4. 股權(quán)激勵制度

華為股權(quán)激勵的演變過程：

? 1990年開始實行員工持股制度：當(dāng)時明確為員工集資行為，目的是為了解決企業(yè)資金問題；當(dāng)時參股價格為每股10元，以稅后利潤的15%作為股權(quán)分紅。

? 1992年，華為獲準(zhǔn)在公司發(fā)行內(nèi)部股票，實行職工全民持股制度：大量吸納郵電系統(tǒng)員工入股，緩解了資金匱乏的矛盾；全民持股使員工對公司的責(zé)任感和忠誠度得到提升，在企業(yè)運作的各個環(huán)節(jié)，員工都會考慮盡量節(jié)省開支并創(chuàng)造利潤；吸引人才的作用非常明顯。

? 1997年，華為不再發(fā)行股票，在企業(yè)內(nèi)部持股以股權(quán)形式出現(xiàn)：員工進入公司滿一年后，員工持股份額根據(jù)“才能、責(zé)任、貢獻、工作態(tài)度、風(fēng)險承諾”的考核來決定；員工持股不采取讓員工現(xiàn)金入股的方式，員工購買股票的資金來源是自己的年終獎金，自愿參股，通過配股兌現(xiàn)，一年發(fā)一次紅利，自動滾入本金；新員工的年度獎金不夠派發(fā)的股票額，公司會貸款給員工，逐步償還；目的是將員工利益與企業(yè)長期利益結(jié)合在一起，形成有競爭和激勵效應(yīng)的科學(xué)分配制度。

? 2001年，華為意識到以前那種股權(quán)安排的潛在風(fēng)險，開始實行期權(quán)改革，即所謂的“虛擬受限”股：期權(quán)的獲得不需購買，只要工作滿一年的員工都可以獲得相應(yīng)數(shù)量；員工獲得一定額度的期權(quán)，期權(quán)的行時期限為4年，每年可兌現(xiàn)1/4，價格是最新的每股凈資產(chǎn)價格；

     2006年，華為又動用幾十億的未分配股權(quán)，再次給予80%以上的員工股票購買權(quán)：此次股權(quán)激勵的范圍超過1.6萬人，共10億股，以每股2.74元的價格向核心骨干員工發(fā)售。員工出15%，其余由公司擔(dān)保個人名義向銀行貸款。目的：一是向銀行申請股權(quán)抵押的貸款額度，緩解華為由于3G市場推遲所帶來的資金緊張問題；二是將股權(quán)向新的骨干核心傾斜。這樣既可以降低華為的資產(chǎn)負(fù)債率，又可以讓員工一起承擔(dān)部分經(jīng)營風(fēng)險。

總體來看，華為的股權(quán)激勵制度大大調(diào)動了員工的積極性，推動了企業(yè)的超常規(guī)發(fā)展，這是華為快速發(fā)展的根本原因之一。