【案例背景】

K集團是一家涵蓋客車、工程機械、汽車零部件、房地產(chǎn)開發(fā)等行業(yè)，集制造、科研、投資、貿(mào)易于一體的，跨區(qū)域、多元化、高科技、國際化的大型企業(yè)集團。2010年，漢哲受邀為K集團開展人力資源組織形態(tài)的專項審計。

【評審導(dǎo)向】

在審計的過程中，漢哲與K集團高層所達成的共識是：企業(yè)的人力資源管理正在發(fā)生巨大的變革。

在這樣的背景下，K集團希望：人力資源成為公司的戰(zhàn)略合作伙伴，逐漸從事務(wù)性工作中脫離出來，成為業(yè)務(wù)部門的合作伙伴、人力資源的技術(shù)專家，更多地思考人力資源戰(zhàn)略層面的問題。這種轉(zhuǎn)變應(yīng)包含以下四點：

? 1、人力資源管理工作重心由事務(wù)性工作轉(zhuǎn)向開發(fā)性工作；
? 2、戰(zhàn)略層面的工作在人力資源中的比重逐步加大；
? 3、人力資源對組織的附加價值和影響力逐步提高；
? 4、必須依托信息系統(tǒng)等管理工具的應(yīng)用。

【審計結(jié)論】

一、層次結(jié)構(gòu)方面，K集團正在進行的人力資源管理改革，將企業(yè)的人力資源體系分為總部、體系、車間三個層級，在業(yè)務(wù)職能的劃分上，通過《授權(quán)手冊》賦予不同層級的人力資源管理者以不同的責(zé)任，權(quán)限。對于一個三萬多人的企業(yè)來說，這樣的從集權(quán)到分權(quán)的三級架構(gòu)，總體上符合HR管理轉(zhuǎn)型的需要，但實際運作中，還存在著基層人力資源管理者能力素質(zhì)缺乏，總部人力資源管理者專業(yè)能力不足等現(xiàn)實問題。

二、職能結(jié)構(gòu)方面，一級人力資源的組織功能還不完善，核心人才、人力資源信息化管理等職能還有缺失。經(jīng)過對比標(biāo)桿企業(yè)、內(nèi)部研究等方式，漢哲為K集團人力資源總部提出了如下職能定位與組織架構(gòu)：

在這個組織結(jié)構(gòu)圖中，保留了K集團人力資源管理的三級架構(gòu)，明確了總部人力資源作為共享服務(wù)平臺、策略管理平臺、HR專家體系的三大目標(biāo)。

1、共享服務(wù)平臺：為HRP提供支持，專注于服務(wù)。增加了HR信息化和企業(yè)大學(xué)兩項職能；基礎(chǔ)管理包括崗位、績效、薪酬、招聘等職能的執(zhí)行工作；員工關(guān)系從原先的二級職能變成現(xiàn)在的三級職能，專注于為員工提供服務(wù)。

2、策略管理平臺：為企業(yè)未來的發(fā)展提供支持，專注于策略制定與研究。強化了人才管理的職能，在原先的組織結(jié)構(gòu)中，關(guān)于核心人才的管理，人力資源部僅在政策規(guī)劃組里設(shè)置了一個干部管理員的崗位和編制，這一現(xiàn)狀導(dǎo)致該項職能難以在公司層面得到強化，轉(zhuǎn)型后，人才管理作為一個獨立的三級職能得到強化。

3、HR專家體系作為一個虛擬組織，以項目和咨詢的方式提供服務(wù)。這些咨詢服務(wù)包括：基礎(chǔ)管理、培訓(xùn)管理、運營管理、信息化等方面。有了這樣一個虛擬組織的支持，各體系的HRP才能更好的為業(yè)務(wù)發(fā)展服務(wù)。