【案例背景】

2010年，漢哲接受國內(nèi)某知名客車公司（以下簡(jiǎn)稱M公司）的委托，運(yùn)用HRA4模型對(duì)其人力資源管理體系進(jìn)行審計(jì)。

通過分析，我們針對(duì)13個(gè)維度提出了32個(gè)問題，并且就問題發(fā)生的根源進(jìn)行了分析，也通過“影響度-緊迫性”矩陣，明確了問題解決的先后順序。

【確定各項(xiàng)問題的解決措施】

針對(duì)上述32個(gè)問題，在考慮影響度和緊迫性的前提下，結(jié)合戰(zhàn)略人力資源管理與開發(fā)模型，漢哲的審計(jì)團(tuán)隊(duì)提出了12項(xiàng)解決問題的關(guān)鍵舉措，具體如下：

【路徑規(guī)劃與里程碑設(shè)計(jì)】

經(jīng)過研討，確定M公司2011-2013年人力資源管理提升的總體目標(biāo)是：以企業(yè)文化為本，以服務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型為綱，通過堅(jiān)持不懈的借鑒、引進(jìn)、優(yōu)化、創(chuàng)新，致力于用三年時(shí)間，打造“三個(gè)品牌”，即把M公司的員工隊(duì)伍打造成為專業(yè)化、職業(yè)化、有理想、有作為的團(tuán)隊(duì)品牌，把M公司的人力資源治理體系打造成為以價(jià)值創(chuàng)造為核心的、高效、精細(xì)、現(xiàn)代化的管理品牌，把M公司打造成為積極務(wù)實(shí)、以人為本、樂育英才、國際視野的最佳雇主品牌。

2011-2013年的階段重點(diǎn)與工作目標(biāo)如下：

2011年，體系建設(shè)年。目標(biāo)是對(duì)現(xiàn)有的人力資源管理體系、成果進(jìn)行梳理，結(jié)合公司戰(zhàn)略制訂相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略，從規(guī)范、夯實(shí)基礎(chǔ)管理平臺(tái)做起，為三年戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。將全面梳理人力資源戰(zhàn)略，優(yōu)化、搭建六大人力資源基礎(chǔ)管理平臺(tái)。

2012年，鞏固推廣年。目標(biāo)是持續(xù)推進(jìn)六大平臺(tái)的建設(shè)，通過實(shí)際運(yùn)行進(jìn)一步對(duì)六大平臺(tái)進(jìn)行優(yōu)化；啟動(dòng)人力資源BI、能力素質(zhì)模型與領(lǐng)導(dǎo)力模型建設(shè)，啟動(dòng)人力資源國際化戰(zhàn)略研究。

2013年，平臺(tái)整合年。目標(biāo)是基本建成有自身特色的人力資源管理體系，并逐步整合、規(guī)范集團(tuán)其他各機(jī)構(gòu)的人力資源管理，實(shí)現(xiàn)管理模式、資源、人才、平臺(tái)的移植。通過能力素質(zhì)模型和領(lǐng)導(dǎo)力模型，企業(yè)文化理念得到落實(shí)，開始為創(chuàng)建最佳雇主品牌而努力。主要舉措為整合集團(tuán)人力資源管理平臺(tái)，能力素質(zhì)模型建設(shè)和領(lǐng)導(dǎo)力模型推動(dòng)企業(yè)文化落地。

上述舉措構(gòu)成一個(gè)有機(jī)的整體，共同推進(jìn)M公司的人才管理向著“具有M公司特色的卓越人力資源體系”的方向過渡，并使得M公司的人才管理機(jī)制成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力之一。

【各項(xiàng)解決措施的專案策劃】

針對(duì)12項(xiàng)舉措，分別進(jìn)行專案研究，明確工作內(nèi)容，工作標(biāo)準(zhǔn)。以下以三項(xiàng)舉措措施為例。

舉措1：建立常態(tài)化的、快速反應(yīng)的人力資源信息收集、分析與決策系統(tǒng)

關(guān)鍵詞：常態(tài)化、快速反應(yīng)

目標(biāo)：不再讓形勢(shì)推著人走，而是主動(dòng)研究環(huán)境、引領(lǐng)形勢(shì)、適時(shí)進(jìn)行人力資源管理策略的調(diào)整，始終保持有利位置

具體工作內(nèi)容：

一、建立、優(yōu)化和完善六大信息收集與分析系統(tǒng)，即：

• 競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬數(shù)據(jù)收集與分析
• 人員需求與供應(yīng)環(huán)境分析
• 人事法規(guī)與政策分析
• 綜合人力成本統(tǒng)計(jì)與分析
• 組織發(fā)展與變革策略分析
• 最佳實(shí)踐組織與同業(yè)人力資源管理最佳實(shí)踐研究

二、建立、優(yōu)化和完善三大專業(yè)報(bào)告系統(tǒng)，即：

• 體系人力資源機(jī)構(gòu)針對(duì)總部的報(bào)告系統(tǒng)
• 人力資源體系針對(duì)高層的定期總結(jié)、請(qǐng)示與工作匯報(bào)系統(tǒng)
• 人力資源戰(zhàn)略執(zhí)行情況分析與總結(jié)系統(tǒng)

常態(tài)化、規(guī)范化的信息收集、分析與報(bào)告，可使得人力資源工作者隨時(shí)掌握內(nèi)外部的關(guān)鍵信息，并提前對(duì)各種變化和問題做出及時(shí)的反應(yīng)，從根本上扭轉(zhuǎn)跟著形勢(shì)走、被動(dòng)開展工作的局面。

舉措3：結(jié)合M公司實(shí)際，在技術(shù)、營銷（銷售、海外、擔(dān)保公司）、綜合序列，逐步實(shí)現(xiàn)由崗位管理向“崗位+能力”管理的轉(zhuǎn)變

關(guān)鍵詞：“崗位+能力”

目標(biāo)：價(jià)值創(chuàng)造力和市場(chǎng)渠道利潤最大化，主要是依靠團(tuán)隊(duì)的專業(yè)化，專業(yè)的人做專業(yè)的事，因此，針對(duì)以上職位族群，在選、用、育、留方面，應(yīng)以崗位標(biāo)準(zhǔn)和可量化的能力標(biāo)準(zhǔn)為共同的衡量依據(jù)，致力于提升上述人員、團(tuán)隊(duì)的專業(yè)力。

具體工作內(nèi)容：

基于崗位序列劃分方案，自技術(shù)、營銷、職能三個(gè)體系開始，在原有崗位信息的基礎(chǔ)上，借鑒外部企業(yè)的相關(guān)任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)工具和成果，完成各專業(yè)任職資格等級(jí)的劃分和標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)；

• 將上述體系導(dǎo)入人力資源管理信息系統(tǒng)；

• 建立各專業(yè)序列的任職資格管理委員會(huì)，建立任職資格評(píng)價(jià)與管理制度；

• 分體系組織、開展任職資格評(píng)價(jià)工作，作為崗位晉升、薪酬調(diào)整的重要依據(jù)；

• 逐步推廣，按照崗位體系要求與任職資格體系的要求開展招聘、定級(jí)、定薪工作；

• 以崗位+任職資格雙標(biāo)準(zhǔn)劃定核心人才；

• 依據(jù)公司人力資源規(guī)劃、任職資格評(píng)價(jià)結(jié)果、職業(yè)測(cè)評(píng)結(jié)果及個(gè)人意愿，開展員工職涯規(guī)劃試點(diǎn);

• 建立“人才達(dá)標(biāo)”目標(biāo)：依據(jù)任職資格評(píng)價(jià)的普遍情況，結(jié)合公司的戰(zhàn)略需要，確定未來的招聘、引進(jìn)與培養(yǎng)計(jì)劃。

總體來說，通過建立和運(yùn)行任職資格體系，在技術(shù)、職能、營銷三大序列，變一張“身份證”為兩張“身份證”：一張是崗位職級(jí)，一張是專業(yè)職級(jí)；

兩個(gè)體系共同發(fā)揮作用，一是有利于人才的專業(yè)化管理，二是也真正開通了“雙通道”，使得專業(yè)人員能夠安心于專業(yè)進(jìn)步，并在企業(yè)內(nèi)部獲得地位與尊重。

舉措7：建立以企業(yè)大學(xué)、精益學(xué)院為核心的“公司教育體系”，以此作為中基層培訓(xùn)與發(fā)展的共享平臺(tái)，以及人才引進(jìn)渠道的延伸

關(guān)鍵詞：培訓(xùn)發(fā)展的共享平臺(tái)、人才引進(jìn)渠道的延伸

目標(biāo)：解決大量新員工入崗對(duì)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的沖擊，縮短新員工到熟練技工的周期，以此作為提升質(zhì)量、工效、控制成本的重要手段。同時(shí)，未來把任職資格體系的維護(hù)、優(yōu)化，相應(yīng)的資格認(rèn)證、培訓(xùn)與課程開發(fā)放到企業(yè)的大學(xué)，用集中的、專業(yè)的團(tuán)隊(duì)推進(jìn)營銷、技術(shù)、管理團(tuán)隊(duì)中基層人員的職業(yè)化訓(xùn)練和培養(yǎng)問題。解放各專業(yè)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)人才培養(yǎng)的共享服務(wù)平臺(tái)

具體工作內(nèi)容：

• M公司勞動(dòng)密集型的產(chǎn)業(yè)特征、高度集中的駐地模式?jīng)Q定了自辦教育具有相當(dāng)高的規(guī)模效益；

• 建立以企業(yè)大學(xué)、精益學(xué)院為核心的“公司教育體系”，具有四個(gè)方面的戰(zhàn)略意義：首先是解決了大量技術(shù)工人的培訓(xùn)、技能提升，以及大量基層職能、營銷、技術(shù)人員的職業(yè)化培訓(xùn)問題，有利于公司精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)；二是通過企業(yè)大學(xué)，將任職資格和能力素質(zhì)模型等能力體系的工具管理起來，逐步與培訓(xùn)、認(rèn)證等對(duì)接，從業(yè)務(wù)單位手上接過能力管理的重要任務(wù)；三是嘗試開發(fā)部分領(lǐng)導(dǎo)力、管理能力的課程，解決中層干部、核心人才的持續(xù)培養(yǎng)問題，以及企業(yè)文化的宣導(dǎo)問題；四是通過該體系與各地的技校、大學(xué)聯(lián)合辦學(xué)，將招聘的通道延伸到校園，搶占人才引進(jìn)的先機(jī)。

• 首先，確定企業(yè)大學(xué)的建設(shè)方案，包括業(yè)務(wù)定位，組織規(guī)模，業(yè)務(wù)內(nèi)容，管理模式，等等。

• 在此基礎(chǔ)上，首先成立企業(yè)大學(xué)職業(yè)化學(xué)院，參與職能、技術(shù)、營銷序列任職資格體系的建設(shè)，并根據(jù)任職資格體系，開發(fā)相應(yīng)的培訓(xùn)課程體系，參與首次任職資格評(píng)價(jià)，并爭(zhēng)取在三年之內(nèi)，將任職資格的管理、維護(hù)和評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)移到職業(yè)化學(xué)院；

• 其次，重組和實(shí)體化精益學(xué)院，主要負(fù)責(zé)針對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)的人員培訓(xùn)、技能認(rèn)證等工作，以培養(yǎng)生產(chǎn)技能工人為主，包括崗前培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)、技能資格晉升培訓(xùn)、改裝培訓(xùn)等為主，與生產(chǎn)的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系配套；同時(shí)，也包括車間管理、質(zhì)量管理、5S、精益生產(chǎn)等基礎(chǔ)管理類培訓(xùn)；

• 同時(shí)，建立培訓(xùn)課程體系，逐步接管新員工培訓(xùn)工作，建立和完善師資庫、課程課件庫、培訓(xùn)規(guī)劃、培訓(xùn)效果評(píng)估等體系，對(duì)外派培訓(xùn)進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃和管理；對(duì)外部培訓(xùn)資源進(jìn)行整合和管理；創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織未來的發(fā)展方向，以企業(yè)大學(xué)的名義與各地專業(yè)技校、大學(xué)開展聯(lián)合辦學(xué)、定向辦學(xué)，延伸招聘通道的長度，拓寬人員供應(yīng)渠道，提高基層員工、基層專業(yè)人員、企業(yè)特需人才（如外語、發(fā)動(dòng)機(jī)、燃料電池等專業(yè)）的入崗合格率，縮短適崗時(shí)間。

針對(duì)之前所提出的32個(gè)問題，通過《問題與舉措對(duì)應(yīng)表》進(jìn)行校驗(yàn)，證明上水12項(xiàng)舉措能夠覆蓋之前審計(jì)中所發(fā)現(xiàn)的全部問題。