一、 客戶介紹

1993年1月8日，質(zhì)量認(rèn)證公司經(jīng)交通運(yùn)輸部（1993）1號(hào)文件批準(zhǔn)成立，是我國(guó)成立的首批六家管理體系認(rèn)證機(jī)構(gòu)之一，是國(guó)內(nèi)最早開展管理體系認(rèn)證、綠色低碳、兩化融合評(píng)定、風(fēng)電認(rèn)證、無障礙環(huán)境認(rèn)證等領(lǐng)域業(yè)務(wù)，并取得先發(fā)優(yōu)勢(shì)的第三方認(rèn)證機(jī)構(gòu)之一，是唯一獲取國(guó)際鐵路行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（IRIS）認(rèn)證資格的中資機(jī)構(gòu)，也是我國(guó)唯一獲得授權(quán)從事集裝箱法定檢驗(yàn)業(yè)務(wù)的機(jī)構(gòu)，2018年獲得高新技術(shù)企業(yè)認(rèn)定。

歷經(jīng)三十年的發(fā)展公司已建立了覆蓋全國(guó)的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，下設(shè)三十家分公司，一個(gè)科研中心（技術(shù)中心），四個(gè)專業(yè)中心（產(chǎn)品檢測(cè)中心、培訓(xùn)中心、風(fēng)電業(yè)務(wù)中心、無障礙業(yè)務(wù)中心）和兩個(gè)全資子公司。擁有一支1600余人的專職技術(shù)人才隊(duì)伍，平均年齡40歲，具備各領(lǐng)域認(rèn)證人員資格近4000人項(xiàng)，具備中高級(jí)以上職稱1000余人。 

二、 項(xiàng)目需求/主要問題

公司在2023年底、2024年初剛進(jìn)行了比較大的組織架構(gòu)變革，跟隨變革的是對(duì)部門職責(zé)和崗位、以及人員類別的調(diào)整，需要項(xiàng)目組針對(duì)新增的崗位給予薪酬方案的設(shè)計(jì)，并且原有的薪酬體系存在較多問題也需要進(jìn)一步優(yōu)化。

（一） 組織架構(gòu)變化及新增崗位及序列：

1.客戶在2023年底、2024年初進(jìn)行了大的組織架構(gòu)變革，業(yè)務(wù)部門前移，從以總部六大業(yè)務(wù)板塊部門垂直管理為主、三十家分公司橫向管理為輔，變革為“三十家分公司主戰(zhàn)、總部業(yè)務(wù)部門主建”的管理模式；并且把六大業(yè)務(wù)板塊（體系認(rèn)證、安全、綠碳、產(chǎn)品檢驗(yàn)、產(chǎn)品認(rèn)證、集裝箱檢驗(yàn)）合并為兩大業(yè)務(wù)部門（機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)部、產(chǎn)品業(yè)務(wù)部），推動(dòng)人員業(yè)務(wù)能力融合（一人多能）；試點(diǎn)成立了四個(gè)大區(qū)，管理部分分公司，為了會(huì)推廣大區(qū)建設(shè)

2.管理崗位做了精簡(jiǎn)，分公司6個(gè)業(yè)務(wù)板塊總監(jiān)減少為2個(gè)業(yè)務(wù)部總監(jiān)+少量業(yè)務(wù)副總監(jiān)；總部六個(gè)業(yè)務(wù)條線崗位也做了精簡(jiǎn)；新增了大區(qū)管理崗位

3.為提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，從業(yè)務(wù)類人員中獨(dú)立出技術(shù)研發(fā)人員，成立技術(shù)中心；

4.為保持規(guī)模持續(xù)增長(zhǎng)，在分公司新增了專職的市場(chǎng)銷售團(tuán)隊(duì)；

（二）原有薪酬體系存在問題

1.付薪理念問題

作為專業(yè)服務(wù)行業(yè)，對(duì)于員工的專業(yè)技能和專業(yè)經(jīng)驗(yàn)依賴度很大，但目前缺乏與員工能力高低相匹配的薪酬設(shè)計(jì)；員工收入主要與所在部門經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤，缺乏體現(xiàn)員工個(gè)人崗位價(jià)值貢獻(xiàn)的薪酬設(shè)計(jì)

2. 薪酬差異問題

績(jī)效工資與上月度人均回款M值掛鉤，造成不同業(yè)務(wù)條線間人員薪酬收入差異較大，某些板塊業(yè)務(wù)人員月度收入波動(dòng)過大，以及員工當(dāng)月工作表現(xiàn)與當(dāng)月收入情況差異大；分支機(jī)構(gòu)遍布全國(guó)，目前沒有針對(duì)地區(qū)性收入水平差異化設(shè)計(jì)，會(huì)造成某些區(qū)域支付過高人工成本

3.調(diào)薪機(jī)制問題

沒有建立科學(xué)的調(diào)薪機(jī)制：老員工多年不能調(diào)整崗級(jí)，造成新入職人員薪資高于同等能力老員工的問題；沒有易崗易薪機(jī)制，造成員工調(diào)崗后崗級(jí)工資與工作職責(zé)不匹配問題

4. 激勵(lì)不足問題

員工月度績(jī)效工資對(duì)應(yīng)的考核系數(shù)80%以上都在1-1.1之間，年終獎(jiǎng)分配也缺少針對(duì)員工個(gè)人業(yè)績(jī)表現(xiàn)的關(guān)聯(lián)機(jī)制，導(dǎo)致薪酬中激勵(lì)部分員工間差異小，未充分發(fā)揮激勵(lì)效果

5. 激勵(lì)缺失問題

公司經(jīng)過高速發(fā)展階段后逐漸面臨部分業(yè)務(wù)領(lǐng)域較為激烈的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，技術(shù)研發(fā)的重要性日益凸顯，但目前未形成明確、合理的科研項(xiàng)目專項(xiàng)激勵(lì)機(jī)制；對(duì)于新成立專職市場(chǎng)銷售崗，目前也尚未形成有針對(duì)性的激勵(lì)機(jī)制。

三、 解決方案

本項(xiàng)目打破常規(guī)薪酬設(shè)計(jì)思路，全員一刀切采取寬帶薪酬，而是按人員類別進(jìn)行了分類差異化設(shè)計(jì)。所以首先設(shè)計(jì)了統(tǒng)一的薪酬框架，在統(tǒng)一框架下分序列進(jìn)行了專項(xiàng)薪酬方案設(shè)計(jì)。

（一）對(duì)客戶整個(gè)薪酬體系做了全面的變革，把經(jīng)營(yíng)管理層和一般員工激勵(lì)理念做了明確和區(qū)別：

1. 經(jīng)營(yíng)管理層（業(yè)務(wù)單元），考核和激勵(lì)跟經(jīng)營(yíng)結(jié)果直接掛鉤；并著重強(qiáng)化要事先確定考核目標(biāo)、明確收入標(biāo)準(zhǔn)，而不是等到年度結(jié)束才定規(guī)則。

2. 市場(chǎng)序列，強(qiáng)化每個(gè)人有明確的業(yè)績(jī)目標(biāo)和收入標(biāo)準(zhǔn)，薪酬兌現(xiàn)跟業(yè)績(jī)完成情況做強(qiáng)關(guān)聯(lián)。

3. 其余員工，月度的收入不再與業(yè)務(wù)單元人均回款掛鉤，回歸到與員工的能力、崗位職責(zé)完成掛鉤；年終獎(jiǎng)采取了4倍月薪的設(shè)計(jì)，弱化了年總收入概念，與所在業(yè)務(wù)單元經(jīng)濟(jì)效益做直接掛鉤。

（二）解決客戶實(shí)際管理問題，補(bǔ)充了新增科研序列、市場(chǎng)序列的薪酬方案設(shè)計(jì)，修正了因組織架構(gòu)調(diào)整所帶了的經(jīng)營(yíng)管理崗的定薪設(shè)計(jì)，針對(duì)人群最大的業(yè)務(wù)序列做了工作難度系數(shù)模型的設(shè)計(jì)。

（三）通過強(qiáng)調(diào)事先定薪酬標(biāo)準(zhǔn)的理念，幫助客戶樹立了年度工資預(yù)算的概念、以及輔導(dǎo)了預(yù)算過程管控方法；梳理了上級(jí)對(duì)公司每年工資總額管控與年度人員調(diào)薪預(yù)算的關(guān)系，保證了薪酬調(diào)整機(jī)制“錢”來源。

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