阿米巴經(jīng)營模式是稻盛和夫先生獨創(chuàng)的經(jīng)營管理系統(tǒng)。稻盛和夫先生創(chuàng)建的京瓷和KDDI，通過阿米巴經(jīng)營模式都發(fā)展為世界500強企業(yè)。2010年受日本首相邀請，稻盛和夫先生以78歲高齡零薪酬出山拯救日本航空公司。其出任董事長馬上在日航引入阿米巴經(jīng)營模式，僅用一年時間就帶領(lǐng)日航創(chuàng)造了歷史上空前的1884億日元的利潤。日航奇跡被世人津津樂道，同時也讓稻盛和夫先生和阿米巴經(jīng)營模式受到全球企業(yè)家追捧。

一、什么是阿米巴

阿米巴，在生物學(xué)上是指一種單細胞的變形蟲，最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進行自我調(diào)整來適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境。阿米巴經(jīng)營模式就是將整個公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心進行獨立經(jīng)營。比如說制造部門的每道工序都可以成為一個阿米巴，銷售部門也可以按照地區(qū)或者產(chǎn)品分割成若干個阿米巴。

圖1 生物學(xué)上的阿米巴變形蟲

例如，原料經(jīng)過混合、成型、精加工等三個工序后成為商品。假如原料成本是50元，經(jīng)過混合加工后以55元賣給成型工序；成型工序塑造成型并以60元賣給精加工工序；精加工工序把成品以65元賣銷售部門；銷售以75元把產(chǎn)品推向市場。每個工序都有自己的成本、收入和利潤，都可以獨立的經(jīng)營。如客戶不接受或者競爭對手更加高效，各工序就會有壓力，就要想辦法繼續(xù)提高。所以，阿米巴經(jīng)營其實是為了解決員工獨立經(jīng)營意識的問題。

二、京瓷會計學(xué)

稻盛和夫先生提倡“要讓經(jīng)營像玻璃般透明”。只有讓大家能算得清賬，才能參與到經(jīng)營中去。經(jīng)營的度量需要一套會計系統(tǒng)，對于專業(yè)會計來說并不難，但對于企業(yè)各部門各工序的員工來說卻太難了。因此建立京瓷會計學(xué)，把公司的會計系統(tǒng)變得簡單。每個部門都能夠把自己創(chuàng)造的收益用貨幣量化，從而激發(fā)經(jīng)營的動力。

稻盛和夫先生還提倡了一種獨特的核算方式，即“單位時間附加值核算”。每個部門的價值，不僅是計算“收入-成本=利潤”，還要把這些利潤，平攤到總的工作時間上，計算每個人每小時創(chuàng)造的部門利潤。“單位時間附加值”作為衡量部門價值的指標，同時也用于縱向比較，用于找尋缺點以提升自我。

三、定價問題和成本問題

定價是為了建立核算和改善的標準，是衡量進步與改善的依據(jù)。同時，定價需要考察其創(chuàng)造的利潤總量，審視與外部相比有沒有競爭力。通過市場參考定價法、成本基礎(chǔ)定價法、交易協(xié)商定價法、傭金比例定價法等方法都不能有效地解決問題，在阿米巴模式里，由領(lǐng)導(dǎo)盡量公允地進行定價。但是，這其實非常困難。

京瓷會計學(xué)計算部門“單位時間附加值”的方法，可能帶來新的成本問題。比如說本部門的利潤是10000元。部門一共有10個人，每人工作50小時，一共工作了500個小時。那么部門最后產(chǎn)生的價值是：利潤（10000）/工作總時間（500）=20元/人/小時。怎樣提高人效？要么提高利潤，要么減少工作總時間。提高利潤難度很大，減少工作總時間更容易現(xiàn)實。把工作外包出去，部門過去有10個人，現(xiàn)在剩5個人就夠了。外包工作讓成本增加，利潤減少，但計算“單位時間附加值”時部門價值還變高了。

可能產(chǎn)生的定價問題和成本問題，稻盛和夫先生通過文化和哲學(xué)的方法來解決。

圖2 京瓷公司社訓(xùn)“敬天愛人”

四、阿米巴利益分配機制

阿米巴成員不直接參與經(jīng)營收益的分配，經(jīng)營業(yè)績只與員工職位升降、薪酬晉級和個人榮譽掛鉤。

稻盛和夫先生在2010年回答海爾集團高層關(guān)于“阿米巴考核”的問題時說：在阿米巴里，用每個人每小時創(chuàng)造的“附加價值”來表達績效，某個阿米巴“單位時間”創(chuàng)造的效益高，對企業(yè)的貢獻大，那么全公司的人都會向他們表示贊賞。但只限于名譽上的褒獎，而不用金錢來刺激?？紤]到整個企業(yè)的情況，效益好時我會給全體人員增加收入，這種薪酬制度能促使員工互幫互助、同甘共苦。

五、阿米巴經(jīng)營模式的落地關(guān)鍵

很多企業(yè)學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營模式，在劃分小經(jīng)營單位的同時引入了收入分成、競爭機制甚至股權(quán)激勵，來激勵管理者和員工。通過分利機制和競爭機制的導(dǎo)入，更好地解決了內(nèi)部市場化小經(jīng)營團隊的活力激發(fā)問題，但如何形成合力等問題上，基本上沒有很好的解決辦法。內(nèi)部定價落不下去、阿米巴之間惡性競爭、短期主義、各種內(nèi)耗等等成為一些企業(yè)家對阿米巴的詬病。

稻盛和夫先生通過強化企業(yè)家哲學(xué)、企業(yè)文化以及員工保障的基礎(chǔ)支撐，來解決上述問題。“做人何為正確”、“敬天愛人”、“利他主義”等經(jīng)營哲學(xué)成為阿米巴經(jīng)營當(dāng)中從上到下宣貫的重中之重。由此可見，哲學(xué)與實學(xué)并行，才是阿米巴經(jīng)營落地關(guān)鍵。

作者：漢哲咨詢集團 謝侍棋

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