組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，一般通過標(biāo)桿企業(yè)對比，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，通過咨詢師或管理者的經(jīng)驗，運(yùn)用職能歸集法，形成組織結(jié)構(gòu)的最初設(shè)計。之后，根據(jù)企業(yè)訴求進(jìn)行調(diào)整，并最終形成組織結(jié)構(gòu)設(shè)計成果。這種方法是把相似、相近的職能歸納到一個部門，為后續(xù)的崗位安排、人員配置做好了鋪陳。

但其忽略了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建，是一切流程的的始端，而流程是基于企業(yè)的業(yè)務(wù)流，是研究提高企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)效率的基礎(chǔ)。企業(yè)面臨的未來競爭，是流程體系與流程體系的對抗。因此，通過流程設(shè)計企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，才是最為科學(xué)合理的方法。本文試圖通過在鋼鐵企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中的實(shí)踐，來闡述如何運(yùn)用流程的思維設(shè)計制造企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。

一、開展工藝流程梳理分析。不同的鋼鐵企業(yè)具有多種業(yè)務(wù)，一些只到煉鐵，一些只從軋制開始。因此，各業(yè)務(wù)間的配合，包括前端產(chǎn)品與后端產(chǎn)品的匹配等，是分析鋼企工藝流程的關(guān)鍵要素。筆者所咨詢的鋼企，由10個業(yè)務(wù)板塊構(gòu)成的涵蓋全產(chǎn)業(yè)鏈的煉鋼企業(yè)。其工藝流程分析結(jié)果如下圖所示：

二、進(jìn)行一級流程梳理分析。根據(jù)企業(yè)價值鏈（本文略過），借鑒流程管理最佳實(shí)踐，對企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)行的一級流程模塊進(jìn)行梳理，并將其分為兩大類：主價值流程（經(jīng)營運(yùn)作、產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)）、支撐服務(wù)類流程（生產(chǎn)管理、企業(yè)管理、財務(wù)管理、運(yùn)營監(jiān)控、公共關(guān)系）。同時，根據(jù)不同的一級流程在企業(yè)運(yùn)行過程中的定位，進(jìn)一步明確一級流程的核心目標(biāo)，如下圖所示：

三、進(jìn)行二級流程梳理分析。基于兩類別下的7大一級流程（L1），按業(yè)務(wù)運(yùn)行的基本邏輯梳理細(xì)化形成二級流程組（L2），二級流程模塊是評估組織運(yùn)行，進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整的重要依據(jù)，是構(gòu)建橫到邊、縱到底組織結(jié)構(gòu)的可靠依據(jù)，是確保今后組織架構(gòu)有效運(yùn)行的重要支撐，也是未來繪制操作的流程體系的坐標(biāo)。經(jīng)過梳理，該鋼企的二級流程圖如下：

四、設(shè)計企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。以6大核心流程為基礎(chǔ)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，使部門數(shù)量大幅度減少。同時，也可以大大提升以部門為基礎(chǔ)的各流程的通流效率，各部門的職能更加明晰，權(quán)限邊界更易于界定。各中心責(zé)任更加明確。如下圖所示，部門數(shù)量由原來的22個減少為17個：

原組織結(jié)構(gòu)部門設(shè)置：

運(yùn)用流程設(shè)計后的部門設(shè)置：

如果運(yùn)用上述法設(shè)計為中心制模式的部門，將可以徹底根除鋼企中普遍存在的部門內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)的“頑疾”。中心為流程所有者，當(dāng)中心內(nèi)的業(yè)務(wù)模塊調(diào)整時，并不影響流程的歸屬，而由此帶來的流程信息化就無須再調(diào)整。

作者：漢哲咨詢集團(tuán) 楊瑞

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