2019年10月24日，國務院國資委印發(fā)《關于中央企業(yè)開展“總部機關化”問題專項整改工作的通知》。要解決中央企業(yè)總部機關化制約了企業(yè)高質量發(fā)展的問題。基于此，央企總部去行政化勢在必行。那首先要以市場需求為導向改革國企總部考核體制，激發(fā)企業(yè)發(fā)展活力。由于傳統(tǒng)觀念和企業(yè)體制的原因，不少國有企業(yè)總部員工績效意識不強，激勵管理流于形式，不利于有效地吸引、留住并激勵企業(yè)需要的人才，不利于穩(wěn)定、高效的員工隊伍建設，不利于企業(yè)實現(xiàn)高效管理和健康發(fā)展。在互聯(lián)網(wǎng)+、知識經(jīng)濟時代背景下，人力資源的管理思維正在從線性思維向生態(tài)思維轉變，人力資源管理的核心是人力資源效能提升,即通過人力資源開發(fā)質量(投入)、配置效率(過程)、配置效益(產(chǎn)出)的管理,從人的本性需求出發(fā),解決人與組織、人與價值、工作模式與效能的匹配度不夠等核心問題,實現(xiàn)戰(zhàn)略目標落地和員工的職業(yè)發(fā)展。

構建重點任務評估、跨職能團隊矩陣考核、分層評價三種機制相互關聯(lián)共同作用的“三位一體”戰(zhàn)略導向型的總部員工激勵管理體系；建立總部員工激勵管理制度體系,創(chuàng)立符合市場化業(yè)務特點和管控模式的“一人一薪、易崗易薪”的總部員工激勵思路。通過改革,將總部個人價值貢獻顯性化，進一步優(yōu)化價值分配體系,合理拉開差距,有效推動企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展。具體做法如下：

（一）基于重點戰(zhàn)略任務機制,構建“一體兩翼”動態(tài)評估管理

在堅持戰(zhàn)略導向基礎上,加強重點任務全面性、針對性和靈活性研究，建立重點戰(zhàn)略任務機制，結合監(jiān)督問責和督辦體系動態(tài)評價管理,做到點面結合、動靜結合,從而構建“一體兩翼”動態(tài)評估管理。以此,年初確定總部員工承接的重點任務,結合整改和督辦重點任務，從而確定員工年度和月度績效系數(shù)。

1、 建立SCR方法設定年度重點任務

以聚焦發(fā)展戰(zhàn)略、上下結合、層層分解的方式編制總部年度重點任務標。一般從當年 9月份開始,領導班子成員就對下一年度的發(fā)展方向和年度重點工作思路提前討論謀劃，下達各部門年度重點任務?？偛坎块T結合下達的重點任務,報送重點任務總體方案,主要包括項目立項的必要性,具有的創(chuàng)新、挑戰(zhàn)和前瞻性，項目的可實施性。通過 SCR 方法（Strategy:由公司年度目標和任務分解要求、Critical Successful基于平衡計分卡的關鍵要素，保證組織長期、可持續(xù)發(fā)展和Reason abilities：基于關健流程責任分解，保證流程落地），確定戰(zhàn)略重點任務。

通過黨委會、績效考核領導小組反復討論將任務分為業(yè)務類、改革調整類和日常工作類，制定對應的KPI，由于分擔重點任務的職責不同對應分值不同,配合部門是牽頭部門的一半分，由于不同部門和員工對應的重點任務個數(shù)不同,使得總部部門和員工月度分數(shù)和績效系數(shù)不同,以此激勵總部部門和員工推進管理創(chuàng)新，主動謀劃對戰(zhàn)略突破有重大意義的重點任務。

2、 建立監(jiān)督問責和督辦體系動態(tài)評估管理

健全監(jiān)督問責體系，在整改上發(fā)力,將監(jiān)督成果轉化為治理效能，進一步提升總部考核分配工作規(guī)范化水平,明確一項整改工作未按時完成扣一定分值，未按時完成而重新確定整改計劃后,仍未完成的雙倍扣分,對未完成而虛報完成的從重扣分。

打造“全面覆蓋、突出重點，強抓落實”的督辦理體系,著力提升戰(zhàn)略任務執(zhí)行力,助推重大決策部署貫徹落實。明確督辦范圍、工作職責、工作程序、計分細則等重要事項,以上下貫通、橫向聯(lián)合、落實有力的督辦管理為工具和抓手, 全面提升督辦工作覆蓋面和深度。

（二）基于協(xié)同的矩陣考核機制,評估關鍵人員貢獻

基于協(xié)同的矩陣考核機制是指建立規(guī)范的跨職能、部門和成員單位重點任務組織形態(tài)和管理流程,逐層確定激勵對象和激勵額度,通過建立規(guī)范的評價流程核定績效考核評價結果,確定獎懲額度。

1、 建立跨職能團隊協(xié)同管理機制

以資本運作項目為例,隨著資本運作項目的增多,需要協(xié)調的部門較多,包括投資、財務、法律、董事會等跨部門項目組織模式在矩架構中運行可能會出現(xiàn)項目資源沖突、協(xié)調花費較多時間和項目經(jīng)理職責不對等問題。為此可采取以下措施解決問題:一是建立有效的高層組織,明確責任領導,加強項目組協(xié)調能力；二是根據(jù)部門責任分工和重點任務關鍵流程,對月度節(jié)點分解承接，減少協(xié)調工作；三是通過矩陣考核機制培育重點任務成員團隊合作精神,通過企業(yè)文化凝聚人心,建立了規(guī)范的跨部門職能團隊運作模式。

基于重點任務線和職能線的矩陣考核機制,由重點任務經(jīng)理對任務成員在任務中的表現(xiàn)進行 PA(Performance Appraisal)評價，由人員經(jīng)理對員工的全面績效進行PBC評價。根據(jù)PA和PBC評價的綜合結果進行績效兌現(xiàn)。

2、 建立規(guī)范的評價流程

為解決考核工具缺乏、考核標準不合理、主體評價尺度不一致、結果不能真實反映工作業(yè)績等問題,采取封閉集中考核形式,采用“各部門自評+封閉背靠背打分+集中評議”的評價規(guī)則,構建了規(guī)范的員工績效評價體系。

(三)基于分層激勵約束機制,構建量化分配思路

基于馬斯洛需求層次理論,設計的總部員工激勵管理體系不僅包括物質激勵,還包括授予榮譽、人文關懷等精神激勵層,即除包含全流程激勵約束機制,還包括文化要素激勵約束機制,并且在分配過程中,設計全量化工作方案,將個人貢獻顯性化,提高分配的科學性和公正性。

為解決過程管控中溝通渠道、過程輔導的缺乏,搭建了以各級黨支部為載體的“月度+年度”復盤檢視和看板管理、嚴格考核兌現(xiàn)等工作機制,使得管理者更清楚下屬員工當月的工作計劃和工作完成情況，并為其配置實現(xiàn)目標所需相關資源。同時員工提高了對具體工作計劃、實施舉措及相關資源等管理自主性。

作者：漢哲咨詢集團 胡新強

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