績效管理體系是推進企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營管理計劃有效落實的重要管理工具。是一種公平與客觀的激勵方法。是管理者引導(dǎo)員工做正確的事，指導(dǎo)員工如何正確的做事的重要管理手段。能夠持續(xù)激勵員工取得好的績效、進而提升企業(yè)績效。
績效考核指標是績效管理體系的基礎(chǔ)，指標選取的科學(xué)性與適用性是績效管理有效的前提?？冃е笜嗽O(shè)計一般涵蓋指標類別、名稱、指標定義、指標目標、指標權(quán)重、評分規(guī)則等要素的設(shè)計。
一、績效指標類別
不同考核方式績效指標分類不同。本文的績效指標是以關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI，Key Performance Indicator ）、重點改進工作（KIW，Key Improvement Works）和基礎(chǔ)業(yè)績指標（CPI，Common Performance Indicator）三類指標構(gòu)成的指標體系。指標覆蓋了了企業(yè)的經(jīng)營類、管理類、專業(yè)類、協(xié)調(diào)類等工作，可以實現(xiàn)對企業(yè)與員工績效系統(tǒng)性考核與評價。見圖1-績效指標分類。
- 關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI ），影響公司發(fā)展、總體業(yè)績的關(guān)鍵領(lǐng)域的指標。其表現(xiàn)形式為可測量的數(shù)值指標。來源是公司年度經(jīng)營目標的分解和落實，比如營業(yè)收入、新簽合同額、應(yīng)收回款、利潤等。
- 重點工作改進（KIW），是對非常年性的、難以量化的關(guān)鍵重點工作完成情況的考核指標。來源有兩種：一是年初根據(jù)公司經(jīng)營方針分解而來的重點工作；二是公司經(jīng)營層在年中補充下達的重點工作。比如信息化建設(shè)、制度流程建設(shè)、管理體系建設(shè)等。
- 普通業(yè)績指標（CPI），指影響公司基礎(chǔ)管理的一些指標。體現(xiàn)對公司各層次的履行規(guī)定與職責(zé)的基礎(chǔ)管理要求，CPI是KPI得以實現(xiàn)的保障，也是考核依據(jù)。其表現(xiàn)形式為可評價的指標、項目要求。來源是公司制度/流程/部門職能。
二、選取績效指標
1、“八項”基本原則
- 戰(zhàn)略一致性原則：與公司戰(zhàn)略目標保持一致，以戰(zhàn)略目標實現(xiàn)為導(dǎo)向；
- 可控性原則：均應(yīng)是被考核者可控制的或能夠產(chǎn)生重大影響的指標；
- 結(jié)果導(dǎo)向原則：主要側(cè)重于對被考核者工作成果的考核；
- 可衡量原則：應(yīng)具備盡可能量化，應(yīng)當有明確可行的考核方法和考核標準；
- 少而精原則：應(yīng)體現(xiàn)20/80原則，KPI最好不超過8個，單一指標比例不小于5%；
- 客觀性原則：利用指標數(shù)據(jù)獲取的客觀性，保證考核結(jié)果的客觀性；
- 可得性原則：應(yīng)具備可獲得性，有明確的獲取途徑，其獲取成本可接受；
- 不重復(fù)原則：考核過程中不能對同一事情在多個指標中考核。
2、“key”原則
指標選取一般是以KPI指標為主， KPI指標 使管理者清晰了解對公司價值創(chuàng)造最關(guān)鍵的活動； 使管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的方面；使管理者能夠及時發(fā)現(xiàn)、診斷經(jīng)營中的問題并采取行動；能夠為業(yè)績管理和上下級交流提供一個客觀的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)平臺，推動公司戰(zhàn)略的落地和執(zhí)行。
三、設(shè)計績效指標
指標設(shè)計以能夠客觀評價工作績效為導(dǎo)向，通常遵循“QQTC”原則，從數(shù)量Quantity、質(zhì)量Quality、時間Time、成本Cost設(shè)計績效考核指標，示例如下：
四、確定績效指標目標值
1、上下級目標達成一致，共同認可
目標的設(shè)計要遵循SMART原則，可以采取自上而下（上級設(shè)定、下級確認）和自下而上（下級提出，上級確認）兩種思路設(shè)計，確定的目標值需要在上下級之間達成一致，共同認可。
2、目標值設(shè)定依據(jù)
目標值的設(shè)定既要有挑戰(zhàn)性，又不能脫離實際。目標值僅僅“比去年好”是不夠的，應(yīng)該綜合考慮公司的需求以及以事實為依據(jù)的經(jīng)營評估。有效的目標既不能過于理想，使絕大部分人都無法達到，從而抑制積極性；也不能過于保守，使大家均不費努力就可以完成，從而無法發(fā)揮公司最佳業(yè)績。目標值設(shè)定一般參考歷史情況、公司經(jīng)營目標評估、公司的需求。
3、上級目標與下級目標的關(guān)系
上下級目標具有較強的承接關(guān)系。下級目標是上級目標實現(xiàn)的必要條件（不是充分條件），下級目標是對上級目標的分解（是上級目標實現(xiàn)的手段），下級目標不是對上級目標的平均分配。以某公司營銷部不同崗位員工市場占有率指標為例，詳見如下：
五、設(shè)計指標權(quán)重
指標權(quán)重以評價工作職能模塊績效的重要性排序，一般注意以下事項：
- 單個指標權(quán)重一般不小于5%，否則對績效的影響太微弱，且減少權(quán)重為5%的指標數(shù)量；
- 為體現(xiàn)各指標重要程度的不同，指標之間權(quán)重的差異應(yīng)控制在10％以上；
- 工作目標越重要，被考核者對該項工作的直接影響力越大，所賦予的權(quán)重就越高；
- 考慮同類崗位之間的可比性，相同或近似的指標應(yīng)盡可能采用相同權(quán)重；
六、明確指標評分規(guī)則
績效考核指標一般分為定性指標與定量指標兩類，不同指標的評分規(guī)則與評分方法不同，詳見表2-常見績效指標評分方法。
七、績效指標設(shè)計示例
如下指標為人力資源部績效指標設(shè)計部門內(nèi)容，讀者可進行一定的參考。
作者：漢哲咨詢集團 車永奎
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