一、客戶介紹

該公司是一家集天然膠種植與加工、子午線輪胎、橡膠制品制造銷售研發(fā)于一體的大型橡膠企業(yè)。位列中國(guó)膠管“十強(qiáng)企業(yè)”，中國(guó)橡膠制品“十強(qiáng)企業(yè)”，中國(guó)化工企業(yè)500強(qiáng)，中國(guó)橡膠工業(yè)百?gòu)?qiáng)企業(yè)第29位。

公司創(chuàng)建于1959年，是為西北地區(qū)軍工配套的大型綜合橡膠企業(yè)，是國(guó)內(nèi)軍工橡膠制品的“搖籃”，為我國(guó)的“兩彈一星”、海上艦船艇、“中國(guó)飛豹”、“神舟”系列飛船、DY、航母等國(guó)家重大建設(shè)項(xiàng)目提供科研成果和配套產(chǎn)品。

二、項(xiàng)目需求/主要問(wèn)題

完成公司管理診斷，管控模式選擇與管控體系設(shè)計(jì)、公司本部與下屬單位核決權(quán)限設(shè)計(jì)，公司本部及下屬凱迪公司、膠管公司組織架構(gòu)設(shè)計(jì)及職責(zé)優(yōu)化，制度與流程優(yōu)化，績(jī)效與薪酬管理體系優(yōu)化，人才管理機(jī)制優(yōu)化等方面的管理體系建設(shè)工作。

（一）公司管控總綱設(shè)計(jì)

基于公司目前各業(yè)務(wù)單元發(fā)展?fàn)顩r及后期戰(zhàn)略規(guī)劃，明確公司總部、各子公司在公司內(nèi)部不同的定位，明確公司內(nèi)部的重要管控條線，集團(tuán)總部對(duì)于不同業(yè)務(wù)單元的管控模式。

1、公司管理現(xiàn)狀分析診斷

2、所屬子公司管控模式選擇與設(shè)計(jì)

3、業(yè)務(wù)發(fā)展和業(yè)務(wù)控制管理優(yōu)化

4、核決權(quán)限設(shè)計(jì)

（二）組織架構(gòu)設(shè)計(jì)

1、總部機(jī)關(guān)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與實(shí)施

2、所屬凱迪公司、膠管公司組織架構(gòu)設(shè)計(jì)

3、公司總部及凱迪公司、膠管公司部門職責(zé)清單

（三）管控配套機(jī)制設(shè)計(jì)

1.制度體系與核心管控流程梳理優(yōu)化

2.績(jī)效管理體系優(yōu)化

3、人才管理體系和人力資源管理規(guī)范化

4、 企業(yè)文化

三、 解決方案

1、問(wèn)題診斷

按如下框架展開(kāi)問(wèn)題診斷分析：

經(jīng)過(guò)調(diào)研梳理，項(xiàng)目組整理出121條管理問(wèn)題。

2、設(shè)計(jì)優(yōu)化

首先，基于調(diào)研診斷，明確組織管控問(wèn)題解決總體步驟及邏輯思路，從方案設(shè)計(jì)和落地實(shí)施雙向推動(dòng)。

3、管控模式選擇

針對(duì)的實(shí)際情況，首先需要明確管控層級(jí)及總體的總部與下屬企業(yè)管控關(guān)系問(wèn)題，漢哲提出以下兩種解決方案，改良版和革新版，考慮組織管控變革的難度與落地效果。

對(duì)不同下屬企業(yè)的管控模式選擇，根據(jù)以下8大因素進(jìn)行綜合評(píng)估確定。

確定不同管控條線，以及重點(diǎn)管控事項(xiàng)的上下管控界面與深度：

4、組織優(yōu)化

組織總體優(yōu)化思路：在新的發(fā)展時(shí)期，應(yīng)該是從分散式、塊狀管理的組織運(yùn)作模式，向分層式、專業(yè)化、條線管理的組織運(yùn)作模式轉(zhuǎn)變。

具體而言，針對(duì)以下五類組織，采取針對(duì)性優(yōu)化策略：

5、組織落地配套

協(xié)助推進(jìn)組織變革，從崗位任職條件、干部選聘上崗、分流安置、考核激勵(lì)機(jī)制優(yōu)化、過(guò)渡期策略制定、專業(yè)人才引進(jìn)、制度流程優(yōu)化。變革氛圍營(yíng)造等方面系統(tǒng)輔導(dǎo)項(xiàng)目方案落地。

四、實(shí)施效果

通過(guò)本項(xiàng)目的實(shí)施，達(dá)到了以下效果：

第一，建立了兩級(jí)管控的清晰管理層級(jí)，原機(jī)構(gòu)設(shè)置從30多個(gè)部門整合優(yōu)化為20多個(gè)部門，總部部門從20多個(gè)優(yōu)化整合為10多個(gè)部門，大量的部門間職責(zé)交叉、扯皮問(wèn)題解決。

第二，業(yè)務(wù)運(yùn)行效率大幅提升，原來(lái)多打七八個(gè)部門的審核流程，只需要兩三個(gè)部門審核即可，通過(guò)總部和下屬單位的分離，大量業(yè)務(wù)流程只需要在下屬企業(yè)即可閉環(huán)，無(wú)需像以前需要在總部部門大量流轉(zhuǎn)。

第三，推動(dòng)了干部人才的合理流動(dòng)和輪換，通過(guò)機(jī)構(gòu)變革，挑選了一批有意愿、有專業(yè)的管理干部，促進(jìn)了部門功能的有效履行。

第四，人員比例結(jié)構(gòu)優(yōu)化，管理人員占比明顯降低，通過(guò)分流等措施，加大了一線、業(yè)務(wù)人員比重，人員結(jié)構(gòu)比例已經(jīng)基本和行業(yè)水平靠齊。

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