一、客戶介紹

該公司為建工集團有限公司（下稱“集團”）的全資子公司。2020年初，集團開展頂層設(shè)計變革，分立成立工程公司并轉(zhuǎn)移建筑工程施工總承包特級、工程設(shè)計建筑行業(yè)（建筑工程）甲級等11項目資質(zhì)到工程公司。

目前，工程公司作為新設(shè)公司，于2020年1月16日由集團公司正式授牌成立，承擔(dān)著集團房建施工板塊發(fā)展的關(guān)鍵角色。

公司現(xiàn)有員工近千人，其中高級及以上職稱119人，中級職稱292人，初級職稱319人。大學(xué)本科及以上學(xué)歷780人，大專及以下學(xué)歷149人。具有一級注冊建造師247人、二級注冊建造師157人、注冊造價工程師13人、注冊監(jiān)理工程師8人、注冊安全工程師3人，一級注冊結(jié)構(gòu)師1人、國家注冊土木工程師（巖土）1人，人才結(jié)構(gòu)涵蓋土建施工、工程造價、機械設(shè)備、質(zhì)量安全等多方面，人才實力不斷提升。

二、項目需求

工程公司組建后，按照上級集團要求，需要對自身“十四五”規(guī)劃和管理體系進行綜合提升。在此背景下，通過公開招標(biāo)方式選取咨詢機構(gòu)進行相關(guān)方案的設(shè)計。具體工作涵蓋工程公司“十四五”規(guī)劃的編制及咨詢機構(gòu)所能提供的其他咨詢服務(wù)，包括但不限于戰(zhàn)略體系建設(shè)、組織架構(gòu)優(yōu)化、職責(zé)邊界、定崗定編、流程梳理、人力資源、考核激勵、薪酬體系、組織文化、綜合管理提升等相關(guān)咨詢工作。

三、 解決方案

（一）基礎(chǔ)調(diào)研及戰(zhàn)略規(guī)劃

1.項目調(diào)研工作計劃分為公司中高層領(lǐng)導(dǎo)訪談?wù){(diào)研、內(nèi)部資料研究、外部資料研究等三個部分。

2.咨詢組在接到相關(guān)資料后，著手開展內(nèi)部資料的研讀和分析工作。

3.咨詢組對與工程集團緊密相關(guān)的宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、區(qū)域環(huán)境、典型企業(yè)等外部信息進行集中采集和分析，為“十四五”規(guī)劃編制提供充分的外部信息支撐。

2.1“十四五”規(guī)劃初稿編寫：項目組基于前期的內(nèi)外部環(huán)境分析，開展“十四五”規(guī)劃初稿編制，具體內(nèi)容包括但不限于內(nèi)外部環(huán)境要點分析、戰(zhàn)略定位、業(yè)務(wù)發(fā)展方向、重點發(fā)展領(lǐng)域、商業(yè)模式、對標(biāo)啟示、主要任務(wù)指標(biāo)及執(zhí)行計劃、保障措施等。

2.2 “十四五”規(guī)劃初稿意見征詢：針對初步完成的“十四五”規(guī)劃，面向工程集團核心管理團隊，進行意見征詢及評審工作，并根據(jù)意見征詢及評審情況進行規(guī)劃的修訂和完善。

2.1“十四五”規(guī)劃定稿：在《工程集團“十四五”發(fā)展規(guī)劃（初稿）》的基礎(chǔ)上，在工程集團層面，就規(guī)劃報告的細節(jié)內(nèi)容及相關(guān)數(shù)據(jù)進行全面的細化及完善。就報告有關(guān)內(nèi)容面向建工集團進行意見征詢，根據(jù)意見征詢情況進行完善，最終形成《工程集團“十四五”發(fā)展規(guī)劃（定稿）》

2.2“十四五”規(guī)劃目標(biāo)分解：根據(jù)工程集團發(fā)展規(guī)劃內(nèi)容，進行規(guī)劃目標(biāo)分解工作，確保規(guī)劃按照年度在各部門、各單位進行有效的分解和承接。針對后續(xù)管理體系建設(shè)模塊工作，進行工作范圍的確定，并擬定管理體系建設(shè)模塊的工作計劃。

（二）組織管控及崗位體系設(shè)計

1.總部職能的定位及盤點，一方面解決總部功能強化專業(yè)化的問題，另一方面解決向下管理、服務(wù)、監(jiān)督及資源調(diào)控的問題。未來針對總部功能要采取向上、向下、分級、標(biāo)注。向上是指與建工集團本部各個部門職能進行對照，盤點職能的缺失項和強化項，并基于集團十四五規(guī)劃要求進行必要職能的補充。向下是指與工程公司各分公司、政府合資公司、項目的管理活動對接的事項進行盤點，明確職能的缺失項和強化項。分級是指在現(xiàn)有的職能基礎(chǔ)上結(jié)合向上向下盤點，對職能進行展開，實現(xiàn)職能的模塊化管理。標(biāo)注是指考慮總部各部門建設(shè)的周期、能力的匹配及未來動態(tài)的監(jiān)控調(diào)整，將各三級職能進行履職狀態(tài)的標(biāo)注，區(qū)分原有、新增、強化、刪除、下移等情形，指導(dǎo)各部門職能的建設(shè)及精細化管理的支撐。在職能盤點及梳理的基礎(chǔ)上，進行部門職責(zé)說明書的編寫，不排除對部門設(shè)置進行適度的優(yōu)化。

2.關(guān)于分支機構(gòu)的組織梳理，重點解決分公司的分類及整合、合資公司的有效管控、外阜分支機構(gòu)的設(shè)置及演變、分子公司的組織標(biāo)準(zhǔn)化等專題進行論證。分公司的整合及分類要清晰的回答省內(nèi)分公司劃分的原則、標(biāo)準(zhǔn)、與市場業(yè)務(wù)匹配的規(guī)則、關(guān)鍵人員的匹配、業(yè)績的定位和要求、整合過渡的步驟、機構(gòu)賦能的方向等問題。明確2.5級管控向3級管控轉(zhuǎn)換的路徑，在具體的職能、授權(quán)、安排上要進行差異化的設(shè)計，形成分類的職能定位及授權(quán)管理機制。對于合資公司管理要清晰回答合資公司的存續(xù)的方向、政府層面的溝通、合資公司治理規(guī)則、合資公司的市場化及職業(yè)經(jīng)理人機制的嵌入等問題。外阜分支機構(gòu)的設(shè)置及演變要清晰的回答外阜分支機構(gòu)的組織形式、管控授權(quán)關(guān)系、標(biāo)準(zhǔn)化的組織機構(gòu)、分階段的組織過渡的安排等問題。分子公司的組織標(biāo)準(zhǔn)化層面基于前面三類組織機構(gòu)的梳理形成標(biāo)準(zhǔn)化的組織管理指導(dǎo)意見。

3.關(guān)于崗位編制管理，基于總部及分支機構(gòu)組織層面的梳理提出總部崗位優(yōu)化設(shè)置清單、明確崗位任職要求、明確人崗匹配的工作方案。授權(quán)分支機構(gòu)在公司標(biāo)準(zhǔn)化崗位管理指導(dǎo)意見的基礎(chǔ)上進行合理的個性化的崗位體系的盤點及優(yōu)化，鼓勵各分支機構(gòu)采取市場化的機制進行關(guān)鍵崗位人員匹配。

（三）薪酬體系設(shè)計

1.要充分研究最新國企改革三年創(chuàng)新方案改革政策，解決在省國資委及建工集團工資總額管理下機制的突破和創(chuàng)新問題，逐步建立兩級工資管理的機制，確保工資總額能夠支撐未來組織擴展及人員增編的需求，響應(yīng)工資總額管理的最新要求，實現(xiàn)工資總額與效率、效益的有效聯(lián)動掛鉤，做好工資總額增量應(yīng)用場景的設(shè)計和落地。

2.逐步建立基于崗位、業(yè)績、能力、資質(zhì)相結(jié)合的多元分類的付薪理念和付薪模式，對現(xiàn)有人員的工資結(jié)構(gòu)和薪酬要素進行盤點和優(yōu)化，強化崗位的基礎(chǔ)價值作用，業(yè)績的掛鉤效應(yīng)，能力的牽引效應(yīng)，資質(zhì)的門檻效應(yīng)，鼓勵薪酬拉開合理的差距，強化核心骨干人員保留和激勵，強化一線核心管理團隊的激勵和內(nèi)部平衡，明確內(nèi)部激勵的導(dǎo)向。對福利、補貼基于國企監(jiān)督要求進行規(guī)范化的清理和設(shè)置，探索引入彈性福利等其他保障性工資單元的應(yīng)用。

3.強化外部市場對標(biāo)導(dǎo)向，逐步建立基于市場化薪酬對標(biāo)的管理模式，在市場化程度較高，急需緊缺崗位的引入方面提供薪酬支撐。

4.對于分公司、合資公司、外阜分支機構(gòu)薪酬體系的設(shè)計要體現(xiàn)機構(gòu)的功能差異、業(yè)績差異、戰(zhàn)略支撐的差異，在此基礎(chǔ)上進行細化薪酬制度的編寫。

5.要基于工程經(jīng)濟的視角結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有試點經(jīng)驗，對工程項目的激勵模式進行合理創(chuàng)新，在項目層面圍繞自營、聯(lián)營、不同模式的項目進行差異化的激勵模式的設(shè)計，實現(xiàn)激勵的精細化、數(shù)據(jù)化、分類化。

6.建立規(guī)范的薪酬閉環(huán)管理機制，形成薪酬動態(tài)的調(diào)整機制，進一步提高二級單位的薪酬管理人員的能力。

（四）績效體系設(shè)計

1.考慮建工績效管理的基礎(chǔ)，應(yīng)優(yōu)先圍繞創(chuàng)效的理念將市場公司市場端、核算端、項目運營端有關(guān)考核機制進行市場化設(shè)計，加強相關(guān)崗位人員的業(yè)績提升的意識和積極性。

2.總部考核初步建立基于公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解、年度經(jīng)營計劃、公司級重點工作任務(wù)、本部門核心職能領(lǐng)域、過程關(guān)鍵督辦事項的考核指標(biāo)和任務(wù)目標(biāo)，形成KPI+GS+督辦事項+加減分的考核指標(biāo)結(jié)構(gòu)，加強公司級目標(biāo)、指標(biāo)的管理能力，強化動態(tài)的調(diào)整機制，提高公司領(lǐng)導(dǎo)層對于指標(biāo)的設(shè)計及變化能監(jiān)控的意識和能力，在總部層面考核方案形成后進行必要的培訓(xùn)賦能，未來通過會議機制、工具模型、閉環(huán)管理等手段提高總部考核的效度。

3.分公司、政府合資公司、外阜分支機構(gòu)的考核要強化關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的量化度、指標(biāo)組合的合理性、考核導(dǎo)向的差異性，在機構(gòu)考核管理辦法中明確具體的考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)的建議，通過先固化再優(yōu)化的方式強化分支機構(gòu)對于自身功能定位、業(yè)績創(chuàng)效責(zé)任、增量業(yè)績提升的認識，并通過有效的激勵機制實現(xiàn)考核的正向及時的反饋。在分支機構(gòu)的內(nèi)部考核中盡量采取市場化機制，通過有效授權(quán)和賦能讓分支機構(gòu)主動的壓力機制傳導(dǎo)，提高績效工具運用的意識和能力，逐步構(gòu)建全員考核的組織氛圍。

4.在崗位層面考核要充分發(fā)揮直線經(jīng)理的作用，通過工具導(dǎo)入、培訓(xùn)賦能、組織績效壓力傳導(dǎo)、薪酬機制優(yōu)化、合理授權(quán)等手段提高直線經(jīng)理對于績效管理的認知，發(fā)揮直線經(jīng)理考核的主體作用，在此基礎(chǔ)上公司人力資源管理部門要加強崗位考核歸口管理及指導(dǎo)職能。

5.加強績效考核結(jié)果應(yīng)用，對員工薪酬、評價、晉升、調(diào)職、淘汰等方面進行多場景的使用。

（五）人才隊伍建設(shè)

1.進行現(xiàn)有人才隊伍盤點，對現(xiàn)有人才隊伍總量、結(jié)構(gòu)、能力情況進行盤點。

2.基于人才隊伍盤點情況，結(jié)合公司“十四五”規(guī)劃進行人才隊伍的整體規(guī)劃。明確人才隊伍建設(shè)目標(biāo)、建設(shè)原則、建設(shè)內(nèi)容、建設(shè)步驟和保障舉措。

3.對關(guān)鍵崗位人員開發(fā)崗位任職標(biāo)準(zhǔn)，支撐人員的進行和評價。

4.人才隊伍的培養(yǎng)課程計劃，支撐人員的能力提升和發(fā)展。

（六）關(guān)鍵制度流程體系設(shè)計

1.基于建工當(dāng)前制度管理薄弱、制度體系沿襲性較強的特點，本項目優(yōu)先解決工程集團對制度流程體系系統(tǒng)化建設(shè)的認知，制度體系構(gòu)架的設(shè)計，制度體系建設(shè)的節(jié)奏等問題。

2.強化制度創(chuàng)新及戰(zhàn)略支撐導(dǎo)向，確保制度未來運行的可操作性和有效性；

3.要實現(xiàn)制度與建工集團管理要求的有效銜接，同時要考慮市場化發(fā)展的有效對接；

4.重點圍繞體系建設(shè)、市場營銷、技術(shù)創(chuàng)新、工程核算、項目管理、隊伍建設(shè)等方面進行20個左右關(guān)鍵制度篩選及建設(shè)。

5.強化制度流程的全生命周期管理，規(guī)范制度的建設(shè)及頒布程序。做好制度的全面宣貫及推廣，強調(diào)制度的執(zhí)行監(jiān)督及考核。

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