組織管控在企業(yè)的管理體系中是一項(xiàng)重要內(nèi)容，做好集團(tuán)型公司組織管控體系的構(gòu)建，將為企業(yè)的發(fā)展提供良好的基礎(chǔ)，以下總結(jié)為幾步簡(jiǎn)單介紹集團(tuán)型公司組織管理體系構(gòu)建思路。

第一步,搭框架、明思路

企業(yè)的組織管控體系構(gòu)建是一個(gè)系統(tǒng)工程，涉及到企業(yè)戰(zhàn)略、治理結(jié)構(gòu)、管控模式、職能管控和業(yè)務(wù)管控等諸多方面，因此在進(jìn)行整體體系搭建之前應(yīng)該明確工作思路。

第二步，厘戰(zhàn)略、選模式

要想明確公司的戰(zhàn)略，應(yīng)首先明確企業(yè)的使命和愿景，再此基礎(chǔ)上確定公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，當(dāng)然企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的確定不是靠“拍腦袋”想出來(lái)的，還應(yīng)綜合利用SWOT分析、資料收集、開(kāi)展戰(zhàn)略研討等多種方式全面了解企業(yè)的管理現(xiàn)狀，分子企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境，盤點(diǎn)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)資源，梳理發(fā)展思路，從而找準(zhǔn)發(fā)展定位，清晰成長(zhǎng)路徑。

明確企業(yè)的戰(zhàn)略后，依據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展定位選在合適的管控模式，通常來(lái)說(shuō)集團(tuán)對(duì)下屬單位的管控模式依據(jù)集權(quán)程度分為財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和運(yùn)行管控型三種模式。而在實(shí)際操作中，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的不同特點(diǎn)，又衍生出戰(zhàn)略財(cái)務(wù)型管控和戰(zhàn)略運(yùn)行型管控兩種模式。

三種集團(tuán)管控模式體現(xiàn)了對(duì)總部功能的不同定位：

第三步，依法規(guī)、定架構(gòu)

在定好管控模式的基礎(chǔ)上，按照經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈、行業(yè)屬性、產(chǎn)品屬性、消費(fèi)組合、地域?qū)傩缘纫蛩?，基于精?jiǎn)高效、權(quán)責(zé)利對(duì)等、有效管理幅度、客戶導(dǎo)向、執(zhí)行監(jiān)督分離、專業(yè)分共和協(xié)作、管理明確等，來(lái)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，做到資源和能力的匹配，發(fā)揮資源最大優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

由美國(guó)哈佛商學(xué)院著名戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾·波特提出的"價(jià)值鏈分析法"，把企業(yè)內(nèi)外價(jià)值增加的活動(dòng)分為業(yè)務(wù)活動(dòng)和支持（管理）活動(dòng)，由此清晰企業(yè)發(fā)展價(jià)值鏈，明確企業(yè)的主要組織職能。

依據(jù)價(jià)值鏈衍生出的組織職能主要有：戰(zhàn)略管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、行政后勤管理、黨群工團(tuán)、企業(yè)文化管理、安全管理、監(jiān)察審計(jì)、法務(wù)管理、信息化建設(shè)、風(fēng)險(xiǎn)管理、招投標(biāo)管理、采購(gòu)管理、工程管理、技術(shù)管理等。依據(jù)職能模塊的劃分來(lái)明確部門的設(shè)置和部門承接的職能，再進(jìn)行細(xì)化描述形成部門的職責(zé)。

第四步，定條線、明管控

集團(tuán)公司對(duì)下屬企業(yè)的管控大致可以分為4個(gè)條線：治理?xiàng)l線、經(jīng)營(yíng)管理類管控條線、業(yè)務(wù)類條線和輔助類條線。

在治理?xiàng)l線的設(shè)計(jì)上，應(yīng)符合《公司法》等法律法規(guī)的要求，實(shí)現(xiàn)所有人與經(jīng)營(yíng)層分離，落實(shí)激勵(lì)約束機(jī)制的根本制度，同時(shí)應(yīng)建立專業(yè)委員會(huì)，充分發(fā)揮專業(yè)委員會(huì)的監(jiān)督和決策作用，另外國(guó)有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)尤其注重體現(xiàn)黨委會(huì)的政治核心作用，充分體現(xiàn)黨委決策前置，堅(jiān)持黨管干部的組織保證。

其他三條管控條線在分析中，應(yīng)做到“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”。無(wú)論選擇何種管控模式，都應(yīng)將全力集中在總部和關(guān)鍵的人手中，這樣才能做到統(tǒng)籌安排核心資源，保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。在不同的管控模式下總部和下屬企業(yè)的權(quán)利如何分配，分配到何種程度，在管控體系的設(shè)計(jì)過(guò)程中應(yīng)著重仔細(xì)考慮，以防權(quán)利過(guò)度集中或失控、濫用職權(quán)等現(xiàn)象的出現(xiàn)。

以下為運(yùn)營(yíng)管控模式下集團(tuán)和下屬企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)管控權(quán)的權(quán)限界定示例：

第五步，建機(jī)制、善流程

在上述工作的基礎(chǔ)上，逐漸形成明確的管控機(jī)制，并嚴(yán)格執(zhí)行。集團(tuán)公司可以通過(guò)工作計(jì)劃把控、述職報(bào)告、高級(jí)管理人員、財(cái)務(wù)人員外派、定期下屬企業(yè)調(diào)研等方式來(lái)做好下屬企業(yè)管控工作。

同時(shí)，管控制度和管控流程也是管控體系中不可或缺的環(huán)節(jié)，只有建立和完善管控制度和流程才能真正較好的實(shí)施集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的管控。

總結(jié)：集團(tuán)公司如何做好下屬企業(yè)的管控是值得深思與實(shí)踐的問(wèn)題，依據(jù)集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式等明確集團(tuán)對(duì)下屬單位的管控權(quán)限，優(yōu)化組織架構(gòu)，依據(jù)管控條線劃分權(quán)責(zé)，最后依靠制度和流程的完善來(lái)完善管控體系是比較明確的管控體系設(shè)計(jì)思路。

作者：漢哲管理咨詢 孫超

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