一、客戶介紹
該公司是由某商會(huì)發(fā)起、由商會(huì)核心領(lǐng)導(dǎo)成員共同出資設(shè)立的實(shí)業(yè)平臺(tái)，注冊(cè)資本8億元人民幣，該公司以實(shí)業(yè)為核心發(fā)展方向，重點(diǎn)包括：新型產(chǎn)業(yè)園；新零售；智能制造；城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)；金融、類金融業(yè)務(wù)；國(guó)企混改；醫(yī)療、教育、旅游、新材料、創(chuàng)新業(yè)務(wù)與新興產(chǎn)業(yè)；上市公司股權(quán)并購(gòu)等。下設(shè)發(fā)展基金，基金總規(guī)模1000億元人民幣。
二、項(xiàng)目需求/主要問(wèn)題
基金公司的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)及人員組成需要符合國(guó)家相關(guān)法律法規(guī)，同時(shí)要考慮組織架構(gòu)的演進(jìn)要跟得上企業(yè)發(fā)展的速度?；鹦袠I(yè)對(duì)組織架構(gòu)有特定要求，企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)要服從監(jiān)管需要；公司對(duì)未來(lái)投資項(xiàng)目的類型，以及項(xiàng)目的管理方式存在分歧，對(duì)組織架構(gòu)的要求也有不同。建議根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)分別設(shè)計(jì)了遠(yuǎn)期和近期的組織架構(gòu)。
三、解決方案
該部分內(nèi)容可以提煉成理論、或整理成相關(guān)的解決步驟、或相關(guān)的解決方式。建議圖文并茂。
（一）組織崗位
根據(jù)漢哲咨詢企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)技術(shù)路線，組織架構(gòu)包含：職能結(jié)構(gòu)、職權(quán)結(jié)構(gòu)、層級(jí)結(jié)構(gòu)、部門結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)，只有這五個(gè)方面都協(xié)調(diào)清晰，組織才能運(yùn)轉(zhuǎn)順暢。
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)需要系統(tǒng)地考慮企業(yè)發(fā)展階段、戰(zhàn)略，母子公司管控模式、組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀，并借鑒優(yōu)秀企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，建立基于流程的組織架構(gòu)。
因此，對(duì)實(shí)業(yè)公司和實(shí)業(yè)公司基金的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)首先考慮企業(yè)目前發(fā)展階段，在企業(yè)生命周期的不同階段需要不同的組織架構(gòu)。典型的企業(yè)生命周期理論揭示了企業(yè)生命的發(fā)展過(guò)程，企業(yè)在生命周期的不同階段，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)根據(jù)環(huán)境的 變化做出不同的調(diào)整，正確認(rèn)識(shí)和分析企業(yè)所面臨的外部環(huán)境和所具有的內(nèi)部條件，根據(jù)環(huán)境和條件的變化，主動(dòng)地不斷調(diào)整自身的組織結(jié)構(gòu)，確保組織結(jié)構(gòu)的時(shí)效性，不斷提高企業(yè)管理效率，才能使企業(yè)持續(xù)生存和協(xié)調(diào)、健康成長(zhǎng)。
其次要考慮未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)的組織架構(gòu)必須與戰(zhàn)略相匹配，不同的發(fā)展階段對(duì)戰(zhàn)略要求會(huì)有不同，企業(yè)發(fā)展都需要圍繞戰(zhàn)略鍛造企業(yè)的核心組織能力。
現(xiàn)代企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的基石——流程管理，建立波特價(jià)值鏈模型，通過(guò)分析基金投資企業(yè)業(yè)務(wù)流程形成的價(jià)值鏈來(lái)設(shè)計(jì)企業(yè)組織架構(gòu)。邁克爾· 哈默：優(yōu)秀的流程將使成功的企業(yè)與其他競(jìng)爭(zhēng)者區(qū)分開來(lái)，清晰的業(yè)務(wù)流程能理清組織架構(gòu)關(guān)系和理順信息流程，為架構(gòu)組織奠定基礎(chǔ)。
澄清組織管控模式，梳理組織功能定位，考慮到母子公司管控模式，明確實(shí)業(yè)公司對(duì)實(shí)業(yè)公司發(fā)展基金與其他投資公司、項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)公司之間管控模式的差異。不同的母子公司管控模式，在發(fā)展目標(biāo)、母子公司關(guān)系、管理手段、應(yīng)用方式上存在較大差異。
漢哲咨詢顧問(wèn)通過(guò)對(duì)基金行業(yè)和咨詢案例的進(jìn)行深入研究，了解到基金業(yè)關(guān)鍵成功四大因素。
組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)以業(yè)務(wù)流程為主要思路進(jìn)行設(shè)計(jì)，加強(qiáng)前臺(tái)“募、投、管、退”專業(yè)化， 中臺(tái)風(fēng)險(xiǎn)管控規(guī)范化及后臺(tái)服務(wù)支持標(biāo)準(zhǔn)化的能力建設(shè)。
通過(guò)對(duì)標(biāo)分析，發(fā)現(xiàn)在設(shè)計(jì)基金投資公司組織架構(gòu)時(shí)除了遵循組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的一般原則外，還要符合基金行業(yè)的法規(guī)和規(guī)范。
按照發(fā)展階段分別設(shè)計(jì)近期和遠(yuǎn)期組織架構(gòu)。
近期業(yè)務(wù)特點(diǎn)：未來(lái)1-2年內(nèi)，公司處于起步階段，基于實(shí)業(yè)公司基金的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，我們建議采取“小而精且投前投后不分家”的模式，募資、投前、投后職能由投資管理部承擔(dān)。
遠(yuǎn)期業(yè)務(wù)特點(diǎn)：未來(lái)3-5年后，公司投資業(yè)務(wù)大幅增加，各投資子公司對(duì)后臺(tái)支持需求增加，公司增設(shè)信息技術(shù)部、資產(chǎn)管理部、審計(jì)監(jiān)察部，屆時(shí)，各業(yè)務(wù)部門專業(yè)化程度更高，但單個(gè)部門的資源整合能力有可能不足。為有效支持前臺(tái)部門工作，公司可集中力量整合基金產(chǎn)業(yè)鏈的相關(guān)資源，更好服務(wù)前臺(tái)部門。例如，設(shè)置相關(guān)業(yè)務(wù)管理部，為前臺(tái)業(yè)務(wù)部門提供平臺(tái)支持。
（二）薪酬體系設(shè)計(jì)
首先是確定標(biāo)準(zhǔn)崗位清單,按實(shí)業(yè)公司和實(shí)業(yè)公司發(fā)展基金目前的崗位設(shè)置，共選取了47個(gè)代表崗位，其中高層領(lǐng)導(dǎo)崗位不在評(píng)價(jià)范圍內(nèi)。
鑒于實(shí)業(yè)公司和實(shí)業(yè)公司發(fā)展基金目前發(fā)展階段的特點(diǎn)，由咨詢顧問(wèn)進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)價(jià)，得到《職等架構(gòu)表》，職等架構(gòu)重點(diǎn)體現(xiàn)在基金業(yè)務(wù)和項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理業(yè)務(wù)上
在完成崗位價(jià)值評(píng)估后，需要?jiǎng)澐謲徫恍蛄?，為建立員工職業(yè)發(fā)展通道和薪酬激勵(lì)模式做準(zhǔn)備。為了提高員工未來(lái)職業(yè)發(fā)展，設(shè)計(jì)了公司的崗位序列，具體如下表所示。
為了拓寬員工職業(yè)發(fā)展通道，設(shè)計(jì)不同職業(yè)發(fā)展通道之間的接口具體如下圖所示。
并對(duì)管理層薪酬方案建議。總經(jīng)理、副總經(jīng)理?yè)?dān)負(fù)著實(shí)現(xiàn)公司整體業(yè)績(jī)的責(zé)任。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，結(jié)合國(guó)家相關(guān)政策和公司運(yùn)行特點(diǎn)和實(shí)際情況，對(duì)總經(jīng)理、副總經(jīng)理的薪酬采用以與企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)相掛鉤的年薪制。
薪酬日常管理應(yīng)以公司戰(zhàn)略為指引，實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略、HR戰(zhàn)略及薪酬戰(zhàn)略的聯(lián)動(dòng)，為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成提供保障。薪酬一方面要服從和服務(wù)于發(fā)展戰(zhàn)略或目標(biāo)，另一方面要注重薪酬內(nèi)部（如薪酬支付和調(diào)整等）及其運(yùn)作體系的維護(hù)。
通過(guò)制度對(duì)薪酬管理進(jìn)行規(guī)范，對(duì)薪酬的管理機(jī)構(gòu)、薪酬結(jié)構(gòu)、及薪酬管理的具體事項(xiàng)進(jìn)行詳細(xì)規(guī)定，加強(qiáng)薪酬管理的規(guī)范性和有效性。
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