一、客戶介紹

該公司于2015年注冊(cè)成立，是一家專注新能源汽車租賃業(yè)務(wù)的公司，致力于新能源汽車租賃運(yùn)營推廣業(yè)務(wù)，探索新能源汽車互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)行推廣的全新商業(yè)模式，公司目前運(yùn)營車隊(duì)規(guī)模達(dá)到5700輛。

公司以“引領(lǐng)生態(tài)用車?yán)砟?rdquo;為企業(yè)愿景，成為以互聯(lián)網(wǎng) 、車聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的新能源汽車租賃運(yùn)營商公司為戰(zhàn)略目標(biāo)，堅(jiān)持“易租、易還、易使用”的經(jīng)營理念，奉行“精、專、誠、惠”的核心價(jià)值觀。公司用人采用“培養(yǎng)政策”，為員工提供雙向發(fā)展通道，專業(yè)路線及管理路線，為所有員工提供“共創(chuàng)、共贏、共享”的發(fā)展平臺(tái)，搭建合伙人體系。

二、項(xiàng)目需求/主要問題

本項(xiàng)目中客戶的核心需求為對(duì)內(nèi)部激勵(lì)模式進(jìn)行創(chuàng)新，通過合伙人模式落實(shí)共創(chuàng)共贏、責(zé)任共擔(dān)的經(jīng)營理念。

三、解決方案

（一）明確什么是事業(yè)合伙人制度

事業(yè)合伙人不僅僅是一個(gè)簡單的制度，更是一種發(fā)展機(jī)制、一種管理機(jī)制、一種分享機(jī)制。說發(fā)展機(jī)制，是因?yàn)樗嫦蛭磥?，并不解決眼前的問題，更是解決未來發(fā)展的問題，通過事業(yè)合伙人機(jī)制，能夠在未來十年里把企業(yè)的舞臺(tái)越做越大；說管理機(jī)制，是因?yàn)樗鼘氐赘淖兊墓芾矸绞?，而不僅僅是獎(jiǎng)勵(lì)制度；說是分享機(jī)制，是因?yàn)橄Ｍㄟ^事業(yè)合伙人機(jī)制，更好地解決投資者和員工之間的利益分享。

（二）為什么采用合伙人制？

合伙制優(yōu)點(diǎn)

人資關(guān)系更加緊密。合伙制下，經(jīng)營者（人力所有者）獲得了剩余價(jià)值分享，與股東（資本所有者）利益更加一致，大大彌合了純雇傭制下“所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不一致”的缺陷。在這樣的治理機(jī)制下，經(jīng)營者就可以真正承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，積極性做出好的決策。

人才開發(fā)更加充分。人才的價(jià)值,不在于企業(yè)擁有多少人才,而在于企業(yè)能整合多少人才。合伙制不僅能夠給內(nèi)部人才充分發(fā)揮空間，使其有更強(qiáng)的動(dòng)力去創(chuàng)造遠(yuǎn)超社會(huì)平均水平的卓越收益， 還能夠吸引外部人才加入“生態(tài)圈”建設(shè)，拓寬企業(yè)護(hù)城河。

內(nèi)部管理更有效率。在合伙制下， 組織更加扁平， 人際關(guān)系更加平等、簡單，減少了管理成本，提高了管理效率。

合伙制缺點(diǎn)

法律上的限制性。現(xiàn)有公司法均以股東本位為基礎(chǔ)，將股東利益最大化作為公司的目標(biāo)，將公司的控制權(quán)歸屬于股東。以阿里巴巴為例子，其“合伙人”構(gòu)架實(shí)際上是將公司的控制權(quán)從股東手中轉(zhuǎn)移至公司的“合伙人”(也即公司現(xiàn)有的管理團(tuán)隊(duì))手中，與傳統(tǒng)公司法所奉行的股東本位的理念是有沖突的。因此，該項(xiàng)制度備受爭議，為一些國家(地區(qū))的證券市場(chǎng)所不容。

制度形式的復(fù)雜性。合伙制是根據(jù)合伙人間的契約建立的，每當(dāng)一位原有的合伙人離開或者接納一位新的合伙人， 都必須重新確立一種新的合伙關(guān)系，從而造成制度上的復(fù)雜性。

決策的時(shí)滯性。每個(gè)合伙人都參與企業(yè)經(jīng)營管理工作，若重大決策都需得到所有合伙人同意，很容易造成決策上的延誤。

（三）搭建合伙人體制框架，需要要重構(gòu)“三大關(guān)系”和確保“一個(gè)原則”

建立合伙制，需要要重構(gòu)“三大關(guān)系”和確保“一個(gè)原則”：通過長期捆綁機(jī)制（授予股權(quán)或分紅權(quán)）， 重構(gòu)人才與資本的關(guān)系； 通過組織“平臺(tái)化”和“生態(tài)系統(tǒng)”模式，重構(gòu)造人才與組織的關(guān)系；通過管理去中心化，重構(gòu)人才與上司的關(guān)系；通過合伙人選拔機(jī)制和退出機(jī)制，確保“誰創(chuàng)造誰分享”原則。

（四）合伙人的激勵(lì)模式常見的有八種

企業(yè)會(huì)根據(jù)實(shí)際需要，搭建符合企業(yè)特點(diǎn)的合伙人機(jī)制。公司選擇合伙制，需要匹配好基礎(chǔ)管理體系（薪酬與考核制度等）和企業(yè)文化，根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況而定，且不可盲目跟風(fēng)。每一種模式都有優(yōu)缺點(diǎn)，可以單獨(dú)使用也可以組合使用，規(guī)避模式的缺點(diǎn)，發(fā)揮組合的優(yōu)勢(shì)。合伙制是企業(yè)未來發(fā)展的標(biāo)配，把企業(yè)發(fā)展成平臺(tái)制和內(nèi)部創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，組織變革，刻不容緩。讓優(yōu)秀的人才成為合伙人，實(shí)現(xiàn)人與人，人與平臺(tái)，人與資本更好合伙。

（五）合伙人制度思想與方法論：“1+5”模型

事業(yè)合伙制不僅僅是一種激勵(lì)手段，而是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的一種戰(zhàn)略動(dòng)力機(jī)制，是一種企業(yè)成長與人才發(fā)展的長效機(jī)制。是一個(gè)涉及企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新、公司治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化、組織與人的關(guān)系重構(gòu)的系統(tǒng)工程。

1、合伙人選拔方案

根據(jù)合伙人選拔理念制定合伙人選拔模型，并根據(jù)模型對(duì)合伙人進(jìn)行評(píng)分。

劃分合伙人層級(jí)，確定身份層級(jí)定義標(biāo)準(zhǔn)

 2、合伙人激勵(lì)方案

采用什么樣的激勵(lì)計(jì)劃調(diào)動(dòng)積極性、提高組織忠誠度，制定激勵(lì)計(jì)劃必須考慮以下問題：

• 采取實(shí)股激勵(lì)、虛股激勵(lì)還是虛實(shí)結(jié)合？
• 如果是實(shí)股激勵(lì)，用于激勵(lì)的股份比例是多少，不同層級(jí)的合伙人分別占多少？
• 特定的人才采取受限期權(quán)的方式持股，還是可以立即獲取股份？
• 是有條件地贈(zèng)送/獎(jiǎng)勵(lì)股份，還是讓人才出資購買公司股份？
• 如果讓人才出資購買股份，股份怎么定價(jià)，購買者怎樣出資？
• 要不要設(shè)置股份代持平臺(tái)，如果要，持股平臺(tái)的具體操作規(guī)則怎樣約定？
• 持有不同股份進(jìn)行分紅，分紅的條件如何設(shè)置，分紅的計(jì)算公式是什么？

3、考核方案

對(duì)不同層級(jí)的合伙人實(shí)施相同但有區(qū)別的貢獻(xiàn)考核，并基于考核結(jié)果來動(dòng)態(tài)決定合伙人的升降進(jìn)退。

合伙人的貢獻(xiàn)與其個(gè)人利益密切掛鉤

4、合伙人文化

“四共文化”內(nèi)涵

共識(shí)：合伙人之間就合伙事業(yè)的夢(mèng)想、邏輯與規(guī)則達(dá)成高度一致的認(rèn)知。

共擔(dān)：合伙人之間在能力互補(bǔ)的條件下，各自承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任、義務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)。

共創(chuàng)：合伙人之間攜力持續(xù)奮斗，創(chuàng)造利益、榮譽(yù)與機(jī)會(huì)。

共享：合伙人之間長期、公平地分享多樣化的合伙事業(yè)成果。

5、培養(yǎng)方案

（六）合伙人風(fēng)險(xiǎn)控制

很多合伙人商業(yè)模式的做法之所以值得商榷，主要在于沒有把業(yè)務(wù)交易關(guān)系和治理交易關(guān)系的邊界分清楚，經(jīng)常出現(xiàn)三種錯(cuò)位和五類陷阱。

三種錯(cuò)位

第一，貢獻(xiàn)錯(cuò)位。這個(gè)利益主體的貢獻(xiàn)只是在某個(gè)交易層面，只是影響現(xiàn)期收入；但是給了股權(quán)（收益權(quán)，或者收益權(quán)加控制權(quán)），考慮的就是組織層面、未來盈利能力了。

第二，目標(biāo)錯(cuò)位。利益主體考慮的是其個(gè)人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的難易程度，企業(yè)需要考慮的是長期戰(zhàn)略目標(biāo)的路徑與實(shí)現(xiàn)。

第三，時(shí)間視野錯(cuò)位。例如，“現(xiàn)在”與“未來”，“短期”與“長期”，這就是不同的時(shí)間視野。不同利益主體根據(jù)其與企業(yè)的交易關(guān)系（包括業(yè)務(wù)交易關(guān)系和治理交易關(guān)系）不同，其時(shí)間視野也不同，相互之間會(huì)發(fā)生矛盾和錯(cuò)位。

五類陷阱

陷阱一，“搭便車”。一個(gè)利益主體，其業(yè)務(wù)交易關(guān)系影響不了組織的未來盈利能力，就有可能搭便車，不作為。

陷阱二，“道德風(fēng)險(xiǎn)”。如果某一利益主體，其業(yè)務(wù)交易關(guān)系和治理交易關(guān)系有一定聯(lián)動(dòng)影響，則很有可能會(huì)產(chǎn)生道德風(fēng)險(xiǎn)：通過做好當(dāng)期的業(yè)績或者修飾當(dāng)期財(cái)務(wù)報(bào)表，拉升短期股票等。

陷阱三，界面不清導(dǎo)致利益錯(cuò)位，如關(guān)聯(lián)交易導(dǎo)致的利益沖突等。這里的界面不清，指的是業(yè)務(wù)交易關(guān)系和治理交易關(guān)系相互之間的區(qū)分不清晰，產(chǎn)生交叉、模糊的現(xiàn)象。有可能帶來的關(guān)聯(lián)交易，在法律上，有比較明確的定義，比如，購買或銷售商品、購買其他資產(chǎn)、提供或接受勞務(wù)、擔(dān)保、提供資金、租賃、代理、研究與開發(fā)轉(zhuǎn)移、許可協(xié)議、代表企業(yè)或由企業(yè)代表另一方進(jìn)行債務(wù)結(jié)算、關(guān)鍵管理人薪酬等。

陷阱四，如果企業(yè)處于行業(yè)前景下降通道，治理交易關(guān)系的吸引力會(huì)大打折扣。合伙人主要關(guān)注企業(yè)未來盈利中自己可以從中獲利的部分利益（包括控制權(quán)和收益權(quán)）。影響因素包括兩部分：第一部分是大環(huán)境，是合伙人很難去影響的，或者影響力不足；第二部分則是合伙人的努力程度，這是合伙人自己可以選擇的。對(duì)于不同的企業(yè)而言，這兩部分對(duì)未來盈利的影響力是不同的。

陷阱五，即使可以做到正向激勵(lì)，結(jié)果也可能是與公司戰(zhàn)略不一致。對(duì)業(yè)務(wù)交易關(guān)系而言，不管是提升價(jià)值、減少成本還是降低風(fēng)險(xiǎn)，其實(shí)都可以提升企業(yè)未來盈利，從而提高合伙人治理交易關(guān)系的收益。

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