一、客戶介紹

該公司于2008年8月8日成立，注冊資本12000萬元人民幣。是一家集房屋建筑工程施工、市政工程施工、化工石油工程施工、起重設(shè)備安裝、機電設(shè)備安裝、金屬結(jié)構(gòu)制作安裝、管道工程制作安裝、建筑工程裝修裝飾、普通貨運為一體的綜合性企業(yè)，擁有壹級房建總承包資質(zhì)、壹級建筑裝飾裝修專業(yè)承包資質(zhì)、壹級管道專業(yè)承包資質(zhì)、壹級機電設(shè)備安裝專業(yè)承包資質(zhì)、壹級鋼結(jié)構(gòu)專業(yè)承包資質(zhì)、貳級起重設(shè)備安裝專業(yè)承包資質(zhì)、貳級市政工程總承包資質(zhì)、貳級化工石油工程總承包資質(zhì)、叁級環(huán)保工程專業(yè)承包資質(zhì)、叁級送變電工程專業(yè)承包資質(zhì)、壓力管道GB2(2)、GB1、GB1(PE)、GC2資質(zhì)。其中，金屬結(jié)構(gòu)、機械設(shè)備安裝及電氣安裝作為本公司優(yōu)勢項目在業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)軍地位。

自成立以來，公司秉承“誠信·規(guī)范·卓越”的企業(yè)價值觀，以優(yōu)質(zhì)的施工產(chǎn)品博得了業(yè)主的信任及好評。本著“責(zé)任·榮譽·共贏”的經(jīng)營理念，擁有一支200人的專業(yè)技術(shù)及綜合協(xié)調(diào)能力強大的高素質(zhì)管理團(tuán)隊。以“富工強企，致力于讓每位員工家庭更美好，與企業(yè)同發(fā)展，為社會創(chuàng)造更大價值”為企業(yè)使命，努力創(chuàng)建科技型、和諧型多元化發(fā)展企業(yè)。

二、項目需求/主要問題

本次項目，有三大訴求與預(yù)期目標(biāo)：

預(yù)期目標(biāo)一：推進(jìn)公司明確未來發(fā)展戰(zhàn)略定位和目標(biāo)。

預(yù)期目標(biāo)二：建立符合當(dāng)前組織管控特點的組織、授權(quán)體系，需要進(jìn)一步厘清總部定位，通過管控條線、管控要點、管控權(quán)限界面的重新梳理，實現(xiàn)管控的有效落地。

預(yù)期目標(biāo)三：推進(jìn)公司人力資源管理水平系統(tǒng)提升。

三、解決方案

（一）戰(zhàn)略規(guī)劃

針對鋼鐵、工程行業(yè)，全面梳理市場、政策信息及其他關(guān)鍵趨勢因素；對公司內(nèi)部資源與能力進(jìn)行評估；選擇標(biāo)桿企業(yè)，開展有針對性的對標(biāo)研究，包括但不限于：發(fā)展路徑、業(yè)務(wù)模式、管理特點、典型項目等等；在此基礎(chǔ)上，由咨詢組編制《公司3-5年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃綱要》，明確公司戰(zhàn)略定位、使命、愿景、業(yè)務(wù)組合，以及配套的發(fā)展模式、發(fā)展路徑和關(guān)鍵資源支撐；與公司核心領(lǐng)導(dǎo)，召開小范圍內(nèi)部戰(zhàn)略研討會，對戰(zhàn)略的關(guān)鍵命題進(jìn)行討論，進(jìn)一步統(tǒng)一思想，就相關(guān)研討命題達(dá)成共識，形成《公司3-5年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃綱要》定稿。

經(jīng)過以上工作，最終形成了公司“天成精品，共筑鴻業(yè)。”的使命，“打造至誠守信，品質(zhì)卓越的工程集團(tuán)；建設(shè)穩(wěn)健篤行，基業(yè)長青的幸福企業(yè)。”的發(fā)展愿景。對公司未來5年的核心戰(zhàn)略概括為“二元、五化”。“二元”即“增長戰(zhàn)略”+“根據(jù)地戰(zhàn)略”，二者互為補充、相互聯(lián)動。“五化”即“專業(yè)化、精細(xì)化、延展化、集約化、品牌化”，五個方面全面支撐公司創(chuàng)新發(fā)展。并提出了十一項職能戰(zhàn)略具體舉措。

（二）組織管控設(shè)計

首先，根據(jù)公司業(yè)務(wù)和組織特征，確定其管控設(shè)計的基本前提。對于單體或類集團(tuán)化企業(yè)而言，管控設(shè)計主要是對重要管理事項的權(quán)限劃分，以確保關(guān)鍵工作授權(quán)合理、決策明確、歸口清晰。

圍繞公司的五年規(guī)劃，提出其組織管控的三個階段發(fā)展路線圖，據(jù)此提出近期、中期、遠(yuǎn)期三個階段的組織優(yōu)化方案，細(xì)化近期和中期的部門職責(zé)劃分。

基于組織架構(gòu)和功能定位，梳理出11個一級大類，共43個二級細(xì)類下的各項管控事項，逐一明確各級管控權(quán)限。

（三）人力資源體系合計

1、薪酬優(yōu)化

根據(jù)不同崗位序列，設(shè)計差異化的薪酬模式與結(jié)構(gòu)單元，解決激勵及時性不強、針對性不強、關(guān)聯(lián)性不高的問題。

進(jìn)行寬帶薪酬設(shè)計，寬帶薪酬體系與員工能力等級體系相統(tǒng)一。每個崗位區(qū)分為“初級—中級—高級”三個能力等級，體現(xiàn)崗位任職者能力水平的差異。每個能力等級內(nèi)部細(xì)分為C、B、A三個層次，對應(yīng)相應(yīng)的薪酬等級。 

通過以下評價模型，對聘用人員進(jìn)行評價打分，并對照定檔基準(zhǔn)分，確定初步定級定檔方案，從而建立崗位等級、能力等級、任職要求的三位一體定薪規(guī)則。

2、績效優(yōu)化

系統(tǒng)分析評估當(dāng)前績效體系運行存在的問題，以問題解決為導(dǎo)向，逐一給出針對性解決方案。

從以下五個方面，系統(tǒng)性設(shè)計解決方案，做到單點問題的解決和系統(tǒng)設(shè)計的融合。

3、人才工程建設(shè)

基于公司戰(zhàn)略、組織發(fā)展的對人次的需要、激勵導(dǎo)向，提出戰(zhàn)略驅(qū)動、筑巢引鳳、優(yōu)勝劣汰的人才建設(shè)總體思路，提出公司未來三年的人才培養(yǎng)目標(biāo)，包括人才的數(shù)量與結(jié)構(gòu)目標(biāo)、專業(yè)人才培養(yǎng)目標(biāo)、人才管理目標(biāo)。并細(xì)化提出12條人才假設(shè)行動路線，從人才培養(yǎng)方面支撐公司戰(zhàn)略、組織和激勵體系的有效落地。

四、實施效果

公司已經(jīng)進(jìn)行了戰(zhàn)略、組織、薪酬、績效的全員宣貫，并推動各項方案的落地試運行。根據(jù)戰(zhàn)略建議，公司已經(jīng)加快新業(yè)務(wù)、新市場布局，根據(jù)新的組織架構(gòu)進(jìn)行了領(lǐng)導(dǎo)班子和管理干部的任命，并討論制定了2020年經(jīng)營目標(biāo)。

從目前方案試運行情況來看，公司的未來發(fā)展路徑更加清晰，公司中高層的工作目標(biāo)感、壓力感明顯增強， 上級對下級的工作指導(dǎo)、工作界面更有方向，公司正朝著期望的方向發(fā)展。

五、客戶評價

客戶董事長對項目組的專業(yè)性給予了很高評價，認(rèn)為給出的戰(zhàn)略方向?qū)镜陌l(fā)展十分重要，起到了關(guān)鍵引領(lǐng)左右，也理順了公司的人才激勵導(dǎo)向和機制，希望后續(xù)繼續(xù)和漢哲保持良好合作。

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