一、客戶介紹

該公司成立于2011年，于2019年7月在科技版注冊(cè)上市。公司現(xiàn)有員工1400多人，擁有三個(gè)廠區(qū)，總建筑面積共25萬(wàn)平方米。公司主營(yíng)業(yè)務(wù)為鋰電池后處理設(shè)備的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，主要產(chǎn)品包括充放電設(shè)備，內(nèi)阻測(cè)試等。公司研發(fā)實(shí)力強(qiáng)勁，在鋰電池后段設(shè)備環(huán)節(jié)具備完整的系統(tǒng)設(shè)計(jì)與集成能力。日前，公司與包括LG、三星、索尼(/村田)、ATL、比亞迪、國(guó)軒、比克、力神在內(nèi)的國(guó)內(nèi)外一線電池制造商建立良好合作關(guān)系。

二、項(xiàng)目需求/主要問(wèn)題

上市后，面對(duì)社會(huì)公眾的更高期望，公司必須要面對(duì)新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。歸結(jié)起來(lái)，主要有五個(gè)方面的問(wèn)題：

1.組織架構(gòu)不清晰

尚未開(kāi)展系統(tǒng)、有效的組織功能分析，公司各部門(mén)間的職能界面存在模糊地帶；公司授權(quán)不清晰，導(dǎo)致部門(mén)職能定位與權(quán)職匹配存在偏差；各部門(mén)間獨(dú)立性較高，不利于資源共享、協(xié)同互補(bǔ)。

2.業(yè)務(wù)流程不順暢

營(yíng)銷、研發(fā)、供應(yīng)鏈三大體系獨(dú)立性強(qiáng)，相互協(xié)調(diào)性差，業(yè)務(wù)條線運(yùn)轉(zhuǎn)效率較低；業(yè)務(wù)管理過(guò)于經(jīng)驗(yàn)化，無(wú)流程體系、流程文件、流程文化。

3.薪酬分配不合理

員工收入分配不合理，薪酬策略難以體現(xiàn)對(duì)內(nèi)具有公平性、對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力、對(duì)員工具有激勵(lì)性、對(duì)成本具有控制性的原則。

4.干部隊(duì)伍建設(shè)慢

缺乏基礎(chǔ)管理人才和關(guān)鍵管理人才梯隊(duì)，尚未開(kāi)展系統(tǒng)、有效的干部培養(yǎng)體系建設(shè)；干部選拔、任用、培養(yǎng)方式較為粗放，效果不明顯。

5.績(jī)效管理流于形式

績(jī)效指標(biāo)設(shè)置不夠科學(xué)、標(biāo)準(zhǔn)；考核指標(biāo)計(jì)算方式不夠量化；缺乏績(jī)效數(shù)據(jù)收集機(jī)制，績(jī)效數(shù)據(jù)收集困難；績(jī)效考核結(jié)果不歸檔、不記錄，考核結(jié)果在薪酬等級(jí)調(diào)整、晉升等方面應(yīng)用差。

三、解決方案

項(xiàng)目以五大核心問(wèn)題為基線，進(jìn)行組織架構(gòu)、運(yùn)行體系、干部管理、薪酬激勵(lì)、績(jī)效管理設(shè)計(jì)：

四、實(shí)施效果

1.明確組織架構(gòu)，組織職能得到完善，明確了管理責(zé)任,減少了部門(mén)間推諉和溝通問(wèn)題。

2.管理流程得到完善、員工作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)得到了規(guī)范，大大提高了三大業(yè)務(wù)體系的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。

3.薪酬激勵(lì)機(jī)制更加合理，薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、調(diào)薪標(biāo)準(zhǔn)等方面都有較大提升。

4.確立起合理、規(guī)范的干部選拔、任用、培養(yǎng)機(jī)制，培養(yǎng)出一批優(yōu)秀的后備干部。

5.與公司戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)，建立起切實(shí)、有效的績(jī)效管理機(jī)制，公司管理水平有了一定的提高，員工的工作效率得到提升。

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