一、客戶介紹

該商業(yè)銀行由單家城市信用社改制而來，成立于2008年10月，是省內(nèi)4家法人城商行之一。立行三十年來，該行一直定位于服務(wù)地方經(jīng)濟，服務(wù)小微企業(yè)和個體工商戶、服務(wù)廣大市民，從單一網(wǎng)點起步，已發(fā)展成為擁有11家分支機構(gòu)的區(qū)域性銀行業(yè)金融機構(gòu)。在差異化、特色化的戰(zhàn)略指引下，該行不斷深耕小微金融領(lǐng)域，深化小微市場定位，形成了以小微金融為主體，農(nóng)村金融和消費金額為兩翼的經(jīng)營特色，近年來，該行順應(yīng)外部金融環(huán)境的變更，提出并實施了互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，同時保持了穩(wěn)健經(jīng)營的風格，實現(xiàn)了在經(jīng)濟下行時期，仍然保持了較好的經(jīng)營效益和健康的經(jīng)營質(zhì)態(tài)。2008年商行成立時，資產(chǎn)規(guī)模僅13億，人員只有二三十人，通過近年來的發(fā)展，目前全行資產(chǎn)257億，人員隊伍也迅速擴大到1000人左右的水平，較過去相比取得了長足的進步。

二、項目需求

由于商行成立時，自身的管理基礎(chǔ)相對薄弱，近年來雖聚焦“強總行”開展了大量的建設(shè)工作，但仍然任重道遠。在員工隊伍管理方面，人員管理體系雖經(jīng)歷不斷的優(yōu)化調(diào)整，但滿足不了現(xiàn)有人員規(guī)模下的使用需求，重要矛盾逐漸顯現(xiàn)，基礎(chǔ)管理體系亟待建設(shè)：一是全行在組織架構(gòu)及崗職體系建設(shè)工作方面的差距還比較大，各部門普遍存在崗職體系不健全、崗位職責不清晰的問題；二是員工職級職等體系尚未建立，員工橫向和縱向的晉升通道不夠明確，一方面未能滿足績優(yōu)員工自我發(fā)展的需求，在薪酬和職級上未與普通員工拉開差距，出現(xiàn)了績優(yōu)員工流失的現(xiàn)象，另一方面后備人才梯隊未能建立，人才斷檔開始顯現(xiàn)；三是人才管理工作單薄，員工的評價體系和培養(yǎng)體系尚處在初級階段，形式單一，帶來了員工履職能力偏弱的矛盾，明顯不適應(yīng)該行現(xiàn)有的規(guī)模和發(fā)展要求。

現(xiàn)階段，長江商業(yè)銀行提出了以下三個方面的要求：

（一）設(shè)計員工職級體系并落地運用。由于該行尚未有完善的績效考核體系、員工評價體系作為支撐，同業(yè)普遍使用的員工職級職等體系對本行來說難以落地，因此對于該行現(xiàn)階段的員工職級體系，應(yīng)相對簡單易操作，以滿足眼下的使用需求為目標，讓優(yōu)秀員工與普通員工體現(xiàn)差異性即可，待條件具備時，再對員工職級體系進行調(diào)整和完善。

（二）設(shè)計后備人才選拔、使用機制。對于人才斷檔，有針對性地開展選拔和培養(yǎng)，特別是總行職能部門、分支行班子的后備隊伍，將對本行后續(xù)的發(fā)展起到重要影響，培養(yǎng)的難度也更大，因此，需盡早規(guī)劃后備人才隊伍的選拔、使用已顯得較為重要。

（三）設(shè)計組織架構(gòu)及崗職體系。該行現(xiàn)有的組織架構(gòu)、崗位設(shè)置雖能夠發(fā)揮正常的作用，但線條相對偏粗，在支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、清晰界定職責邊界、改善內(nèi)部工作效率等方面仍有較大差距。該行希望組織架構(gòu)、崗位的設(shè)置能夠以“高效、合理、合規(guī)”為標準，以落地使用、推動管理進步為最終目標，不跟風、不浮夸，成果既包括組織架構(gòu)設(shè)計方案、部門設(shè)置方案、崗位設(shè)置方案、人員編制設(shè)置方案等具體的文檔，也包括崗位管理機制、后續(xù)定員機制等落地實施的措施。

三、解決方案

（一）調(diào)研診斷

項目啟動之初，通過內(nèi)部資料研究、銀行深度訪談、員工調(diào)查問卷、外部標桿資料對比，政策研究等維度進行全面診斷，發(fā)現(xiàn)問題并提出改進的思路。

本次調(diào)研工作主要從資料研讀、人員訪談、問卷調(diào)查、內(nèi)部討論幾個方面開展，詳細分析銀行內(nèi)部組織與人力資源現(xiàn)狀，深入了解各層級人員對相關(guān)問題看法、建議，整理和優(yōu)化方案思路。

過程中收集有關(guān)銀行基本介紹、組織結(jié)構(gòu)、部門職責、薪酬與績效管理有關(guān)制度等文件以及行業(yè)資料和相關(guān)案例共80余份，并進行研讀分析。共訪談74人次，其中總行39人，分支行35人。共收取有效問卷958份，其中總行201份，分支行757份。針對訪談、問卷、資料反映出來的問題，項目組內(nèi)部進行多次探討，對相關(guān)問題的原因進行分析，形成了《長江商業(yè)銀行調(diào)研問卷匯總分析報告》。

（二）崗職體系設(shè)計

崗職體系設(shè)計工作主要包含崗位序列（職族職類）劃分、員工發(fā)展通道設(shè)計、等級標準設(shè)定、員工等級套入、等級管理辦法編制五個方面工作內(nèi)容。工作周期預(yù)計6周左右，形成長江商業(yè)銀行崗職管理體系。

框架方案確定：本階段主旨在于設(shè)計相對簡單易操作的崗位職級管理體系，滿足眼下的使用需求，同時要兼顧未來薪酬體系的變化與對接問題，因此主要矛盾點在于設(shè)計合理的符合長江商業(yè)銀行實際的職級體系，項目組在前期充分調(diào)研的基礎(chǔ)上形成框架方案，主要內(nèi)容包括崗位序列劃分方式、發(fā)展通道層級、職級與薪酬對應(yīng)方式，以及等級標準、員工套級的方法論，框架方案與銀行達成一致后再行細化設(shè)計。

崗位序列劃分與員工發(fā)展通道設(shè)計：此兩項內(nèi)容主要問題點在于薪酬模式與薪酬現(xiàn)狀的對應(yīng)性，要基于商業(yè)銀行的現(xiàn)狀及薪酬未來設(shè)想，同時借鑒其他同業(yè)的普遍做法和差異化經(jīng)驗進行思考和設(shè)計。

等級標準設(shè)定與員工套級：此兩項內(nèi)容主要問題點在于長江商業(yè)銀行尚未有完善的績效考核體系、員工評價體系，項目組將通過詳實的調(diào)研和論證，并與銀行充分研討，選取恰當?shù)臉藴试O(shè)定條件，做到標準依據(jù)客觀充分，同時保證公平性和員工接受度。

（三）組織崗位體系優(yōu)化

組織崗位體系優(yōu)化階段主旨是建立落地有效的組織崗位管理體系，支撐銀行持續(xù)深入踐行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、清晰界定職責邊界、改善內(nèi)部工作效率，工作主要包含組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、部門職能梳理、崗位設(shè)置優(yōu)化、崗位說明書編制、崗位編制設(shè)定五個方面工作內(nèi)容。工作周期預(yù)計7周左右。

組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化與部門職能梳理：此兩項工作內(nèi)容從長江商業(yè)銀行未來發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式、現(xiàn)階段問題、同業(yè)借鑒等不同維度加以展開，重點在于長江商業(yè)銀行業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的差異性、本銀行的獨特價值主張以及未來發(fā)展戰(zhàn)略思考如何在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中加以體現(xiàn)和融合。項目組會在前期組織職能調(diào)研基礎(chǔ)上，充分了解銀行業(yè)務(wù)發(fā)展情況，充分研討未來業(yè)務(wù)發(fā)展及組織現(xiàn)狀問題點，并充分借鑒同業(yè)組織設(shè)計方式，設(shè)計符合銀行自身特點的組織架構(gòu)。

崗位體系優(yōu)化與崗位說明書編制：崗位設(shè)置主要從幾個維度加以思考，一是部門職能的有效承接，主要采用漢哲組織功能分析法；二是部門職能的專業(yè)跨度；三是各崗位的角色定位，主要采用RASIC矩陣方式加以梳理；四是在副職及基層管理崗位的設(shè)置方面考慮管理幅度及后備人才培養(yǎng)問題；五是崗位名稱等加以規(guī)范。梳理后的崗位說明書編制，項目組建議采用輔導(dǎo)式方式開展，即項目組對不同人員進行崗位說明書編制培訓，各崗位自行編制崗位說明書，之后項目組進行匯總、修訂、完善，形成崗位說明書匯編，此種操作方式一方面讓員工充分參與項目，另一方面是員工對自身崗位職責的認識和檢驗。

崗位編制設(shè)定：項目組建議在調(diào)研分析的基礎(chǔ)上，按照幾種類型分別采取相應(yīng)的編制方法進行設(shè)定，職能類崗位主要從職責承接的角度加以考慮，同時對標同業(yè)的各職能類人員比例；其他類崗位除對標同業(yè)外，采取工作量測量與業(yè)務(wù)趨勢相結(jié)合的方式開展。

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