一、 客戶介紹

該石化公司主要從事石油瀝青的生產(chǎn)、銷售，以及相關(guān)附產(chǎn)品的經(jīng)營，員工總數(shù)80-100人。公司2007創(chuàng)立，早期以產(chǎn)品流通為主， 2011年建廠，2015年開車投產(chǎn)，2017年擴(kuò)產(chǎn)，石油處理量50萬噸/年，規(guī)模從幾十萬到十幾億。未來的發(fā)展目標(biāo)是，在實(shí)體經(jīng)營的基礎(chǔ)上，進(jìn)行資本運(yùn)作，考慮外部環(huán)境要求，和自身發(fā)展需要，企業(yè)負(fù)責(zé)人對提升內(nèi)部管理水平的要求比較迫切。

公司組織結(jié)構(gòu)如下：

二、 項(xiàng)目需求/主要問題

項(xiàng)目組對該公司整體管理現(xiàn)狀進(jìn)行診斷，主要問題包括以下幾點(diǎn)：

1.組織方面，職能部門的崗位職責(zé)存在交叉，導(dǎo)致每個(gè)部門的管理碎片化，不系統(tǒng)，大部分管理問題由老板一人決策；

2.薪酬、績效方面缺乏專業(yè)概念，隨意性較強(qiáng)；

3.企業(yè)管理制度基本處于空白狀態(tài)，雖然有部分基礎(chǔ)流程文件，但未能在員工中廣泛推廣，起不到培訓(xùn)、引導(dǎo)作用。

針對該公司當(dāng)前在各方面都亟需實(shí)現(xiàn)規(guī)范化企業(yè)管理的現(xiàn)狀，項(xiàng)目組明確本項(xiàng)目內(nèi)容主要包括：組織體系與人力資源體系建設(shè)、制度體系與生產(chǎn)作業(yè)體系建設(shè)兩部分內(nèi)容。

三、 解決方案

本項(xiàng)目中主要進(jìn)行了如下方案設(shè)計(jì)：

1. 組織優(yōu)化設(shè)計(jì)：分別制定了當(dāng)前優(yōu)化方案、中期方案、遠(yuǎn)期方案三項(xiàng)組織優(yōu)化方案。

當(dāng)前組織優(yōu)化方案中對部門職能進(jìn)行了整合與明確、不相融崗位拆分和原有交叉管理的職責(zé)歸類管理，并結(jié)合現(xiàn)有人員數(shù)量和素質(zhì)水平，設(shè)置崗位、梳理匯報(bào)關(guān)系。

中期和遠(yuǎn)期方案則側(cè)重于客戶的中遠(yuǎn)期發(fā)展規(guī)劃，為總體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供組織支持。

2. 薪酬方案設(shè)計(jì)：基于客戶實(shí)際情況，在不打破現(xiàn)有工資發(fā)放模式的前提下，依據(jù)現(xiàn)有層級進(jìn)行簡單分級分檔，通過績效工資體現(xiàn)能力差距和有效激勵(lì)。

3. 績效方案設(shè)計(jì)：績效考核采用傳統(tǒng)的關(guān)鍵指標(biāo)、技能考試、加減分綜合計(jì)分等辦法進(jìn)行粗放考核。在實(shí)施過程中，同一類崗位一段時(shí)期內(nèi)只選取一個(gè)亟待提高的指標(biāo)進(jìn)行考核，通過考核普遍達(dá)標(biāo)后，再更換指標(biāo)。

4. 制度設(shè)計(jì)：以財(cái)務(wù)、采購、倉儲(chǔ)等部門的“財(cái)務(wù)控制”為主，以制度設(shè)計(jì)為主，通過流程審批軟件的輔助支持，實(shí)現(xiàn)了快速執(zhí)行、執(zhí)行中理解的初期目標(biāo)。同時(shí)在制度中明確各層級的職責(zé)，盡量淺顯易懂，讓各級管理人員明確各自應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任和審核審批權(quán)限。

5.作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：考慮該公司整體人員文化水平較低的實(shí)際情況，通過圖示化的表述方式進(jìn)行設(shè)計(jì)，加強(qiáng)針對新員工和理解較慢的老員的培訓(xùn)。

四、 實(shí)施效果

1. 規(guī)范了內(nèi)部管控，讓老板騰出精力做大事；

2. 提升了公司的效益（生產(chǎn)時(shí)月利潤提高200萬左右）；

3. 培養(yǎng)了新生力量（接班人、年輕骨干）的管理能力。