一、 客戶介紹

該水利投資集團(tuán)有限公司是2008年3月經(jīng)省人民政府批準(zhǔn)成立的國(guó)有獨(dú)資企業(yè)，同年9月組建董事會(huì)和經(jīng)營(yíng)管理機(jī)構(gòu)并開始運(yùn)營(yíng)。公司經(jīng)營(yíng)范圍包括：負(fù)責(zé)授權(quán)范圍內(nèi)水利國(guó)有資產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)管理，水資源利用開發(fā)項(xiàng)目等水利建設(shè)項(xiàng)目的投融資；從事水利水電工程、污水處理以及與水利相關(guān)的土地資源綜合利用開發(fā)等各類水利工程項(xiàng)目的投資建設(shè)、經(jīng)營(yíng)管理、設(shè)計(jì)咨詢和中介服務(wù)等。

十年來，水投集團(tuán)圍繞水產(chǎn)業(yè)鏈,致力于水資源保護(hù)及開發(fā)利用,按照水務(wù)、生態(tài)資源、生態(tài)環(huán)境、能源、項(xiàng)目建設(shè)五個(gè)主產(chǎn)業(yè)板塊，以及文化教育科技、資本公司、信息技術(shù)三個(gè)支撐平臺(tái)的模式，構(gòu)建了5+3產(chǎn)業(yè)發(fā)展布局,企業(yè)得到了穩(wěn)健發(fā)展。截至2018年9月底，水投集團(tuán)總資產(chǎn)474億元，凈資產(chǎn)169億元。

二、 項(xiàng)目需求/主要問題

（一）績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)

根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定和優(yōu)化集團(tuán)和所屬子公司組織和個(gè)人績(jī)效管理體系，通過建立一套客觀科學(xué)、公平公正的績(jī)效考核辦法 ，提升集團(tuán)管理效率。  

1、優(yōu)化集團(tuán)所屬子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核辦法。根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)和所屬子公司的功能定位、業(yè)務(wù)特點(diǎn)，實(shí)行年度考核與任期考核相結(jié)合的方式，遵循依法考核、激勵(lì)與約束并重、分類考核的原則，制定子公司考核指標(biāo)、考核程序、考核計(jì)分辦法，形成所屬子公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核辦法，保護(hù)投資人的合法權(quán)益，落實(shí)資產(chǎn)保值增值責(zé)任，建立有效的激勵(lì)和約束機(jī)制，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)夯實(shí)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 

2、制定集團(tuán)本部員工績(jī)效考核辦法。根據(jù)集團(tuán)本部各部門的崗位職責(zé)，制定客觀科學(xué)的員工績(jī)效考核辦法，考核指標(biāo)需量化且簡(jiǎn)單實(shí)用，既能客觀評(píng)價(jià)各崗位員工工作成果，又能充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和主動(dòng)性。

3、制定子公司領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)人員綜合考核辦法。堅(jiān)持黨管干部的原則，對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子政治素質(zhì)、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、團(tuán)結(jié)協(xié)作、作風(fēng)形象方面的情況，以及領(lǐng)導(dǎo)人員素質(zhì)、能力和業(yè)績(jī)方面的情況進(jìn)行年度和任期考核，考核指標(biāo)需注重實(shí)績(jī)、簡(jiǎn)便易行、定量考核與定性評(píng)價(jià)相結(jié)合。

（二）薪酬管理體系設(shè)計(jì)

根據(jù)集團(tuán)“十三五”戰(zhàn)略舉措行動(dòng)計(jì)劃和集團(tuán)薪酬管理現(xiàn)狀，對(duì)現(xiàn)有薪酬管理體系和激勵(lì)體系進(jìn)行優(yōu)化和完善，提升集團(tuán)薪酬管理體系的公平性和激勵(lì)性。

1、優(yōu)化集團(tuán)本部員工薪酬管理辦法。分析評(píng)估集團(tuán)本部組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、部門及崗位職責(zé)和人員崗位編制現(xiàn)狀，對(duì)各崗位進(jìn)行量化評(píng)估，按照崗位價(jià)值建立崗位等級(jí)，并確定相應(yīng)的薪酬級(jí)別。按照“以崗位定薪、崗變薪變”的原則，制定合理的薪酬管理制度，并提出長(zhǎng)期有效的增長(zhǎng)機(jī)制，保證薪酬水平具有一定的吸引力。 

2、制定所屬子公司領(lǐng)導(dǎo)人員薪酬管理辦法。結(jié)合子公司行業(yè)特性和發(fā)展階段，綜合評(píng)價(jià)各子公司的經(jīng)營(yíng)狀況及集團(tuán)發(fā)展中的戰(zhàn)略地位，制定子公司領(lǐng)導(dǎo)人員薪酬管理辦法，體現(xiàn)薪酬水平的內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性。

3、制定子公司一般員工薪酬總額管理辦法。根據(jù)子公司的企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)情況、同行業(yè)市場(chǎng)薪酬水平等因素合理確定一般員工的薪酬總額，既能確保子公司薪酬總額總體可控，又能激勵(lì)各子公司創(chuàng)造良好的經(jīng)濟(jì)效益。

三、 解決方案

（一）調(diào)研診斷

項(xiàng)目啟動(dòng)之初，通過內(nèi)部資料研究、企業(yè)深度訪談、員工調(diào)查問卷、外部標(biāo)桿資料對(duì)比，政策研究等維度進(jìn)行全面診斷，發(fā)現(xiàn)問題并提出改進(jìn)的思路。

（二）集團(tuán)總部薪酬與績(jī)效

在集團(tuán)總部薪酬與績(jī)效的設(shè)計(jì)中，對(duì)于薪酬，更加注重薪酬要素、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平，調(diào)薪標(biāo)準(zhǔn)等一系列內(nèi)容的細(xì)化設(shè)計(jì)；績(jī)效考核方面，對(duì)于績(jī)效考核的構(gòu)成，指標(biāo)的類別等進(jìn)行設(shè)計(jì)，在此基礎(chǔ)上輔導(dǎo)各部門進(jìn)行指標(biāo)的庫(kù)的開發(fā)以及具體考核指標(biāo)的設(shè)定

（三）下屬單位領(lǐng)導(dǎo)班子考核與薪酬

下屬單位領(lǐng)導(dǎo)班子考核薪酬設(shè)計(jì)中，更加注重對(duì)于國(guó)家以及當(dāng)?shù)氐膰?guó)資等在國(guó)企考核管理方面的政策要求，同時(shí)充分借鑒漢哲國(guó)資案例庫(kù)的案例，對(duì)下屬單位進(jìn)行了分類考核的設(shè)計(jì)。

（四）下屬單位員工薪酬總額管控

下屬單位員工薪酬總額管理，采取二級(jí)管控和三級(jí)監(jiān)督的管理方式，對(duì)二級(jí)子公司采取管控方式，對(duì)于三級(jí)子公司采取監(jiān)督方式。

四、 實(shí)施效果

• 組織職責(zé)更加清晰和規(guī)范；
• 總部薪酬機(jī)制更加合理，水平、結(jié)構(gòu)、調(diào)薪標(biāo)準(zhǔn)等都進(jìn)行了優(yōu)化與調(diào)整；
• 下屬單位的考核，結(jié)合業(yè)務(wù)特點(diǎn)進(jìn)行分類考核，進(jìn)行了激勵(lì)的測(cè)算，考核與薪酬進(jìn)行了比較好的銜接；
• 明確了下屬單位的員工薪酬總額管控的模式，三級(jí)間接管控，二級(jí)直接管控的方式。