（一）企業(yè)概況
該有線網(wǎng)絡(luò)公司前身是城市電視臺，1998年按照國家廣電總局的要求將主城7區(qū)有線電視臺和網(wǎng)絡(luò)建制劃入該有線網(wǎng)絡(luò)公司，作為一家國有合資公司，具備完善的法人治理結(jié)構(gòu)。公司有17個(gè)部門、5個(gè)主城分公司、32個(gè)區(qū)縣分公司、1個(gè)控股子公司和1個(gè)全資子公司。截止2012年，主城區(qū)累計(jì)發(fā)展數(shù)字電視用戶148萬戶，公司服務(wù)的有線電視客戶已達(dá)到523萬戶。公司提供多種數(shù)字電視業(yè)務(wù)，包括123套標(biāo)清數(shù)字電視、20套高清數(shù)字電視、11套數(shù)字音頻廣播以及20多套數(shù)據(jù)廣播，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，該有線網(wǎng)絡(luò)公司已形成覆蓋全市，通達(dá)全國，技術(shù)先進(jìn)，擁有1GHz帶寬的光纖/同軸電纜混合網(wǎng)絡(luò)。
（二）存在問題
1.組織崗位方面：隨著三網(wǎng)融合趨勢的推進(jìn)，公司外部環(huán)境發(fā)生較大變化，競爭激烈，原有的組織體系不能快速傳導(dǎo)市場及客戶需求，亟需變革。
2.績效管理方面：作為考核的組織部門，人力資源中心對各實(shí)施考核的主體（分管領(lǐng)導(dǎo)、職能部門）實(shí)施考核的過程缺乏有效的監(jiān)控措施，考核的有效執(zhí)行和落地有一定困難；考核指標(biāo)太多，權(quán)重被分?jǐn)偅瑔雾?xiàng)指標(biāo)的考核力度不夠；績效溝通與反饋機(jī)制形式化，各單位執(zhí)行不到位；牽頭部門與配合部門之間的信息不對稱，缺乏有效溝通；主觀性指標(biāo)的量化問題以及因不同評價(jià)者之間的衡量標(biāo)準(zhǔn)不同造成的差異；考核缺少有效的激勵(lì)。
3.薪酬管理方面：在“三定”時(shí)，雖對崗位價(jià)值進(jìn)行了評估，但未實(shí)際運(yùn)用，只是將主管和員工崗位分為A、B、C三類，各部門之間的崗位價(jià)值未體現(xiàn)出差異。由于部分部門的工作難度系數(shù)大，工作任務(wù)重，考核時(shí)經(jīng)常被扣分，導(dǎo)致員工的工作積極性受到一定的影響。
4.干部任職方面：從2005年開始，公司的主管通過競爭上崗方式進(jìn)行了選拔，并根據(jù)競聘演講和答辯得分確定主管人選；但中層干部的競聘始終沒有放開，干部任命大部分是通過總經(jīng)理辦公會提名，經(jīng)過民主測評和公示后任職，任職后職務(wù)基本上不會作調(diào)整，缺少能上能下的機(jī)制。
（三）解決方案
1.對公司組織功能進(jìn)行分析，結(jié)合行業(yè)內(nèi)標(biāo)桿公司組織體系學(xué)習(xí)研究，輸出公司組織優(yōu)化體系；
2.績效體系通過明確責(zé)任主體、梳理考核流程、建立績效指標(biāo)庫系統(tǒng)、績效輔導(dǎo)培訓(xùn)等方式，對績效體系及相關(guān)人員進(jìn)行系統(tǒng)提示；
3.在組織體系優(yōu)化的基礎(chǔ)上，梳理崗位體系，進(jìn)行崗位價(jià)值評估，以崗位為基礎(chǔ)，建立寬帶薪酬體系，覆蓋集團(tuán)公司、主城公司及各區(qū)縣公司；
4.組織體系優(yōu)化調(diào)整之后，中層干部進(jìn)行起立下崗，重新競聘，擇優(yōu)錄用，實(shí)現(xiàn)干部的能上能下。
（四）實(shí)施效果
1.公司組織架構(gòu)及崗位體系順利調(diào)整完畢
2.績效體系在全公司范圍內(nèi)完成系統(tǒng)優(yōu)化，并落地實(shí)施；
3.薪酬體系在全公司范圍內(nèi)完成體系建設(shè)與優(yōu)化，并套改到每一名員工，落實(shí)到工資發(fā)放；
4.干部競聘體系的推行助推了干部能上能下機(jī)制的推行。