（一）企業(yè)概況：
該綜合性集團(tuán)公司是一家具有較強(qiáng)資本實力和營運能力的民營企業(yè)集團(tuán)，集團(tuán)總部注冊于四川省成都市高新區(qū)，注冊資本人民幣10億元。集團(tuán)一直致力于房地產(chǎn)開發(fā)、工程建設(shè)、水電開發(fā)、金融投資、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)等投資開發(fā)及建設(shè)，經(jīng)過20余年的發(fā)展，集團(tuán)資產(chǎn)規(guī)模已達(dá)60多億元，初步形成了多層次、多領(lǐng)域、多元化發(fā)展的經(jīng)營格局。
房地產(chǎn)板塊擁有具有國家一級房地產(chǎn)開發(fā)資質(zhì)的地產(chǎn)子公司1家，三級房地產(chǎn)開發(fā)資質(zhì)的地產(chǎn)子公司2家，資產(chǎn)總規(guī)模達(dá)10多億元。建工事業(yè)板塊擁有三家建筑施工、裝飾與安裝施工企業(yè)，資產(chǎn)規(guī)模達(dá)6億元。水電事業(yè)板塊擁有兩家水電投資開發(fā)企業(yè)，資產(chǎn)規(guī)模達(dá)20余億元。金融與投資產(chǎn)業(yè)板塊擁有投資開發(fā)、城市商業(yè)銀行、融資擔(dān)保公司、小額貸款公司、融資理財公司、基金管理公司等，投資入股的商業(yè)銀行2013年底資產(chǎn)規(guī)模達(dá)230余億元，近年來獲得了快速發(fā)展。生態(tài)農(nóng)業(yè)作為集團(tuán)新進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域， 現(xiàn)已進(jìn)入開發(fā)階段。文化產(chǎn)業(yè)作為集團(tuán)作為培育的新型產(chǎn)業(yè)，目前正在積極探索。
（二）存在問題：
1.雖然完成了集團(tuán)非相關(guān)多元化業(yè)務(wù)布局，但集團(tuán)整體發(fā)展方向、業(yè)務(wù)模式、資源分配及業(yè)務(wù)目標(biāo)等并不清晰；
2.集團(tuán)下屬二級單位與三級子公司有數(shù)十家，如何理順管控條線、提高管理效率、明確管控權(quán)限，是集團(tuán)目前比較頭疼的問題；
3.在管控模式既定的基礎(chǔ)上，如何從集團(tuán)到子公司層面推行高效、全面的制度流程體系，建立健全完善的法治系統(tǒng)，是集團(tuán)的直接需求；
4.隨著集團(tuán)員工規(guī)模的不斷擴(kuò)大，總部、二級公司、三級公司之間薪酬如何協(xié)調(diào)、控制，如何形成在集團(tuán)層面的整體激勵方案，是集團(tuán)管理的難點。
（三）解決方案：
1.根據(jù)集團(tuán)所處行業(yè)的不同，對各業(yè)務(wù)開展內(nèi)外部環(huán)境分析、標(biāo)桿企業(yè)研究，同時在集團(tuán)層面上開展綜合性集團(tuán)企業(yè)發(fā)展對標(biāo)、各業(yè)務(wù)評價等，在此基礎(chǔ)上提出了集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略、以及針對房地產(chǎn)、工程建設(shè)、水電、進(jìn)入、文化、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)等核心業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，以及支撐戰(zhàn)略實現(xiàn)的職能戰(zhàn)略和保障措施。
2.結(jié)合集團(tuán)的戰(zhàn)略需要，在尊重其人員管理水平以及集團(tuán)科學(xué)治理的要求下，明確集團(tuán)對各類二三級集團(tuán)的管控模式，梳理優(yōu)化其授權(quán)體系設(shè)計，調(diào)整集團(tuán)、各二級單位的組織架構(gòu)、崗位，并根據(jù)工作飽和度重新定編、定員。
3.結(jié)合管控模式和組織設(shè)計，建立總部、各二級單位的制度流程框架，分單位、分項目組開展制度流程體系的調(diào)研、討論、編制、審核和發(fā)布工作。
4.在崗位設(shè)計的基礎(chǔ)上，從集團(tuán)整體績效、薪酬體系設(shè)計出發(fā)，建立覆蓋全集團(tuán)各子公司的整體激勵體系。
（四）實施效果：
1.集團(tuán)建立了五年戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，并按照規(guī)劃合理配置集團(tuán)資源，實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，對地產(chǎn)工程板塊進(jìn)行業(yè)務(wù)收縮，契合了國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大勢。
2.建立了規(guī)范、高效的管控體系與制度流程體系，在整個集團(tuán)內(nèi)部形成了系統(tǒng)的管理標(biāo)準(zhǔn)。
3.成功完成了集團(tuán)薪酬體系改革和績效體系建設(shè)落地，解決了集團(tuán)內(nèi)部多年自己做而屢次不成的難題，目前整體激勵體系平穩(wěn)推進(jìn)。