（一）企業(yè)概況：
該商業(yè)集團的前身是河北某市一商局，1995年9月，按照市委、市政府關(guān)于市直機構(gòu)改革的決定，成建制轉(zhuǎn)為經(jīng)濟實體，成立了市商業(yè)企業(yè)集團。經(jīng)過多年的創(chuàng)新發(fā)展，集團現(xiàn)有員工5000多人，總資產(chǎn)6億元，營業(yè)面積11萬多平方米，經(jīng)營10萬多種商品。公司現(xiàn)有子公司及分支機構(gòu)23家。以商廈為骨干企業(yè)，在市區(qū)和縣域共建有11家連鎖超市和分店，以商品零售為主，是集商業(yè)零售、文化娛樂、餐飲服務等多元化經(jīng)營為一體的綜合性企業(yè)集團。目前該商業(yè)集團是市最大的國有商業(yè)企業(yè)，河北省政府重點支持的20家商貿(mào)流通龍頭企業(yè)，河北省政府重點發(fā)展的10大商貿(mào)集團，全國百貨零售百強企業(yè)。
（二）存在問題：
1.該商業(yè)集團當前的薪酬體系，沿襲了傳統(tǒng)的等級工資方式，沒有對崗位進行區(qū)分；2005年，是近年來較大范圍的一次工資調(diào)整，之后基本上是采用每年普調(diào)的方式；
整體而言，集團當前的薪酬水平，在廊坊市的同類企業(yè)不具有競爭力（待數(shù)據(jù)調(diào)查及核實）；
2.績效考核體系尚未覆蓋到全部崗位；
公司的人員結(jié)構(gòu)相對復雜，十年以上的老員工占70%以上；由于地處廊坊市，存在“小地區(qū)、大企業(yè)”的問題，企業(yè)的社會關(guān)聯(lián)點多，社會影響大。
正是基于以上現(xiàn)實，集團希望借助此次改制的東風，實現(xiàn)人力資源管理體系向市場化的人力資源管理模式的過渡，激發(fā)員工工作動力，實現(xiàn)企業(yè)又好又快發(fā)展。
1.新組建的集團缺乏系統(tǒng)的發(fā)展規(guī)劃，未來的發(fā)展方向、業(yè)務模式、拓展地域、領(lǐng)域等均不夠清晰；
2.對于新組建的集團來說，當前的中高層管理人員目前還是由各下屬企業(yè)的領(lǐng)導兼任或抽調(diào)，還處于籌建階段，集團總部的職能還未得到發(fā)揮；
3.對于新組建的集團來說，如何支持戰(zhàn)略、明確管控模式、行使管控權(quán)限，實現(xiàn)對下屬企業(yè)的統(tǒng)一管控，管到何種內(nèi)容、何種深度，均有待探討；
4.在管控模式既定的基礎(chǔ)上，集團需要建立和完善管理制度和流程，以支撐集團本部的正常運營，同時，需要對下屬企業(yè)的制度體系進行審計，以確保制度的上下貫
（三）解決方案：
1.開展組織與人力資源管理診斷，評估明珠集團在人力資源管理方面存在的問題；
2.對集團（含本部、百貨系統(tǒng)、超市系統(tǒng)）的部門職責，崗位設(shè)置情況進行梳理；
3.完成全部崗位的工作分析，按照四級校審的程序，形成規(guī)范的《崗位說明書》；
4.開展全部崗位的崗位價值評估，重新劃定薪酬等級；
5.基于市場水平和企業(yè)規(guī)劃確定薪酬水平，將全部人員模擬帶入薪酬體系，測算薪酬總額變動率、評估薪酬優(yōu)化布局的合理性，反復進行優(yōu)化調(diào)整；
7.成立薪酬改革小組，本著公開公正的原則，組織全員薪酬改革工作；
8.薪酬改革方案通過經(jīng)理辦公會、職代會、董事會的審核，按照新的方案實現(xiàn)薪酬的發(fā)放；
9.建針對中高層的績效考核體系，并組織實施；
10.針對本部、百貨系統(tǒng)和超市系統(tǒng)，分別設(shè)計部門、崗位考核體系，以及配套的考核指標庫，輔導績效考核體系的落地實施；
11.實現(xiàn)崗位、績效、薪酬三大體系的有機聯(lián)動，提升員工滿意度，激勵員工創(chuàng)造更好的工作業(yè)績。
（四）實施效果：
1.通過人力資源綜合診斷，對企業(yè)進行了相對系統(tǒng)全面的掃描，并提出了合理化改善建議；
2.通過組織及崗位梳理沒建立了組織、崗位體系，為薪酬及績效管理的設(shè)計提供了有力支撐；
3.通過重新搭建薪酬管理體系，建立了一套可以同時對接歷史薪酬、外部市場水平的富于激勵性的薪酬體系；
4.通過兩層及的績效管理體系建設(shè)及導入，逐步引導企業(yè)員工及中高層管理者更有效地承接公司目標、系統(tǒng)開展日常工作。