（一）企業(yè)概況：
中國(guó)核工業(yè)某建設(shè)有限公司是中國(guó)核工業(yè)建設(shè)集團(tuán)公司的重點(diǎn)骨干成員單位之一，是國(guó)家組建最早的從事核工程及國(guó)防工程建設(shè)的軍工建筑企業(yè)。公司成立于1958年3月，前身為建工部直屬第二建筑工程公司，經(jīng)過五十多年的發(fā)展，現(xiàn)已成為以國(guó)防工程、核工程、核電工程、工業(yè)與民用建筑工程業(yè)務(wù)為主的大型綜合性建筑企業(yè)，總部位于湖北省宜昌市。
公司具有房屋建筑工程、市政公用工程、電力工程、機(jī)電安裝工程、化工石油工程、礦山工程、水利水電工程、公路工程、鐵路工程、核工程、起重設(shè)備安裝工程、鋼結(jié)構(gòu)工程、土石方工程和爆破與拆除工程等多項(xiàng)資質(zhì)；擁有中華人民共和國(guó)對(duì)外承包工程資格證書、國(guó)家核安全局頒發(fā)的中華人民共和國(guó)民用核安全設(shè)備安裝許可證以及湖北省公安廳爆破作業(yè)許可證；相繼通過質(zhì)量管理體系、職業(yè)健康安全管理體系和環(huán)境管理體系三位一體認(rèn)證；擁有專利42項(xiàng)（其中發(fā)明專利1項(xiàng)）；擁有國(guó)家級(jí)工法4項(xiàng)，省級(jí)工法18項(xiàng)；主、參編多項(xiàng)國(guó)家和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，公司技術(shù)中心取得湖北省認(rèn)定企業(yè)技術(shù)中心稱號(hào)。公司秉承“創(chuàng)新發(fā)展 勇當(dāng)國(guó)任”的企業(yè)精神和“至誠(chéng)至信、惟專惟精”的經(jīng)營(yíng)理念，先后榮獲魯班獎(jiǎng)和國(guó)家優(yōu)質(zhì)工程銀質(zhì)獎(jiǎng)等榮譽(yù)，并多次被授予全國(guó)建筑業(yè)先進(jìn)企業(yè)、全國(guó)用戶滿意工程、國(guó)家和湖北省守合同重信用企業(yè)等榮譽(yù)稱號(hào)。
（二）存在問題：
2012年，建設(shè)公司在把工作重點(diǎn)聚焦于轉(zhuǎn)型升級(jí)、能力建設(shè)與強(qiáng)化管理。然而，相對(duì)于十二五期間產(chǎn)值百億的目標(biāo)，與國(guó)內(nèi)外知名的工程公司相比，建設(shè)公司還需進(jìn)行提升。具體到建設(shè)公司正在運(yùn)行的組織流程與人力資源體系而言，也有很多問題未得到很好的解決。如：
1.面臨多業(yè)務(wù)、多市場(chǎng)、多業(yè)態(tài)的管控模式尚未優(yōu)化；
2.流程缺乏體系化，流程不健全，運(yùn)行效率和配合度低；
3.崗位職責(zé)需要梳理、崗位工作量需要核定，崗位名稱需要規(guī)范；
4.各業(yè)務(wù)單位薪酬體系差異較大，人員之間流動(dòng)不暢；
5.績(jī)效考核的推進(jìn)一般，有較大的提升空間；
6.缺乏任職資格體系，員工職業(yè)發(fā)展通道單一，缺乏縱深和復(fù)合階梯等問題。
在此背景下，建設(shè)公司希望由第三方中介機(jī)構(gòu)參與企業(yè)組織及人力資源體系建設(shè)。
（三）解決方案：
1.組織流程與人力資源管理診斷
（1）收集建設(shè)公司的組織、流程與人力資源管理文件、講話、制度，外部典型的案例研究等，對(duì)比發(fā)現(xiàn)建設(shè)公司在組織流程與人力資源方面存在的問題；
（2）對(duì)中高層干部和骨干員工進(jìn)行深度訪談75人次，了解干部群體對(duì)建設(shè)公司組織流程與人力資源管理現(xiàn)狀的認(rèn)識(shí)和優(yōu)化的期望；
（3）在深度訪談和前期資料研究的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)了調(diào)查問卷（在線版本），共計(jì)回收問卷622份，并對(duì)問卷結(jié)果進(jìn)行分析與研究，了解員工的期望；
（4）綜合上述發(fā)現(xiàn)，對(duì)建設(shè)公司組織與人力資源管理現(xiàn)狀進(jìn)行診斷，并提出相應(yīng)的解決建議。
2.組織管控梳理及流程框架設(shè)計(jì)
（1）基于對(duì)建設(shè)公司戰(zhàn)略及關(guān)鍵舉措的解讀，對(duì)比診斷結(jié)果和標(biāo)竿企業(yè)研究結(jié)論，提出建設(shè)公司在未來幾年的管控要點(diǎn)和管控目標(biāo)；
（2）將上述管控要點(diǎn)落實(shí)到各個(gè)關(guān)鍵管理體系的管理模式上，提出初步的思路；
（3）基于管控模式研究報(bào)告，結(jié)合行業(yè)經(jīng)驗(yàn)與客戶方研討、確認(rèn)，初步確定總部各部門之間、總部與各下屬機(jī)構(gòu)、各項(xiàng)目部之間的職責(zé)劃分，作為后續(xù)流程設(shè)計(jì)的重要依據(jù)之一；
（4）基于管控模式、組織功能分析表，借鑒其他企業(yè)案例，設(shè)計(jì)建設(shè)公司的流程框架，該框架包含所有層級(jí)、所有業(yè)務(wù)單元的流程列表、責(zé)任單位。
3.流程梳理與優(yōu)化
（1）組織開展總部、二三級(jí)單位流程描述與優(yōu)化培訓(xùn)，輔導(dǎo)建設(shè)公司完成流程框架中現(xiàn)有流程的現(xiàn)狀描述；
（2）針對(duì)流程梳理推進(jìn)工作的組織和推進(jìn)，召開專項(xiàng)組織動(dòng)員會(huì)，明確組織機(jī)構(gòu)、工作職責(zé)及專項(xiàng)負(fù)責(zé)人；
（3）通過研討、標(biāo)桿研究等方式，對(duì)描述后的流程進(jìn)行評(píng)估，進(jìn)行優(yōu)化和修正；
（4）修正后流程數(shù)量將近1000個(gè)，其中：總部142個(gè)、核電事業(yè)部145個(gè)、建設(shè)工程事業(yè)部132個(gè)、國(guó)際工程事業(yè)部127個(gè)、投資發(fā)展事業(yè)部97個(gè)、鋼結(jié)構(gòu)分公司85個(gè)、機(jī)械化分公司111個(gè)、機(jī)運(yùn)分公司36個(gè)、核電項(xiàng)目部98個(gè)。
4.組織優(yōu)化與崗位設(shè)置
（1）基于建設(shè)公司的管控模式、業(yè)務(wù)與管理流程，開展建設(shè)公司組織功能分析；
（2）基于建設(shè)公司的戰(zhàn)略與管控實(shí)現(xiàn)的要求，提出建設(shè)公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化建議，與建設(shè)公司研討，確定建設(shè)公司過渡期組織結(jié)構(gòu)、未來組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案；
（3）基于組織功能分析與建設(shè)公司組織優(yōu)化方案，明確建設(shè)公司各部門職責(zé)，具體部門數(shù)量包括總部9個(gè)、核電事業(yè)部6個(gè)、建設(shè)工程事業(yè)部7個(gè)、國(guó)際工程事業(yè)部6個(gè)、投資發(fā)展事業(yè)部4個(gè)、鋼結(jié)構(gòu)分公司8個(gè)、機(jī)械化分公司6個(gè)人、機(jī)運(yùn)分公司7個(gè)、區(qū)域分公司4個(gè)、核電項(xiàng)目部11個(gè)；
（4）對(duì)各部門現(xiàn)有崗位設(shè)置進(jìn)行評(píng)審，提出各部門崗位優(yōu)化思路，并對(duì)總部崗位編制提出具體建議。
5.工作分析與崗位說明書編寫
（1）完成總部機(jī)關(guān)、二三級(jí)單位崗位說明書編寫培訓(xùn)
（2）依據(jù)梳理完成的組織功能以及各部門崗位設(shè)置方案，明確各崗位的主要職責(zé)；
（3）采用工作分析的技術(shù)，基于組織功能分析結(jié)果和各部門崗位設(shè)置方案，采用“專家培訓(xùn)-在崗人員編制-專家評(píng)審修改-三級(jí)確認(rèn)”的方式，完成建設(shè)公司各分部門崗位說明書的編制；
（4）在崗位說明書中明確崗位的基本信息、崗位目的、關(guān)鍵職責(zé)、權(quán)限要求、任職要求、工作時(shí)間、工作環(huán)境等因素。
（5）崗位說明書數(shù)量總計(jì)583個(gè)，其中：總部97個(gè)、核電事業(yè)部57個(gè)、建設(shè)工程事業(yè)部61個(gè)、國(guó)際工程事業(yè)部56個(gè)、投資發(fā)展事業(yè)部26個(gè)、鋼結(jié)構(gòu)分公司57個(gè)、機(jī)械化分公司46個(gè)、機(jī)運(yùn)分公司39個(gè)、區(qū)域分公司25個(gè)、核電項(xiàng)目部119個(gè)
6.崗位序列劃分
（1）根據(jù)建設(shè)公司能力建設(shè)重點(diǎn)、員工能力管理成本與業(yè)務(wù)模式成熟度、以及各類人群的人員規(guī)模，自上而下劃分建設(shè)公司崗位序列；
（2）同時(shí)按照職責(zé)類似性原則和能力相近性的原則自下而上進(jìn)行歸并，結(jié)合自上而下的劃分，確定建設(shè)公司的崗位序列；
（3）根據(jù)上述序列劃分，編寫建設(shè)公司崗位序列劃分表。
7.崗位價(jià)值評(píng)估
（1）組建機(jī)關(guān)/各下屬機(jī)構(gòu)的崗位價(jià)值評(píng)估小組，對(duì)其開展崗位價(jià)值評(píng)估方法的培訓(xùn)；
（2）選擇28因素法，組織評(píng)估小組對(duì)全部崗位進(jìn)行評(píng)估；
（3）對(duì)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行分析，劃分崗位等級(jí)；
8.薪酬和激勵(lì)體系設(shè)計(jì)與實(shí)施
（1）依據(jù)建設(shè)公司崗位序列，劃分建設(shè)公司的薪酬序列，并根據(jù)戰(zhàn)略、人力資源管理策略，確定公司薪酬理念及各序列人員的薪酬策略；
（2）收集典型崗位的外部市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)，與建設(shè)公司的薪酬水平進(jìn)行比較；
（3）提出建設(shè)公司各類人員薪酬設(shè)計(jì)的整體框架，就薪酬模式、薪酬結(jié)構(gòu)、福利體系等內(nèi)容充分研討和交流，并與公司高層達(dá)成一致；
（4）進(jìn)行薪酬模擬評(píng)價(jià)，將現(xiàn)有人員帶人新體系，測(cè)算新薪酬方案所引起的變化與對(duì)總額的影響，以及內(nèi)部比價(jià)關(guān)系的合理性；
（5）協(xié)助建設(shè)公司確定機(jī)關(guān)、各下屬機(jī)構(gòu)薪酬改革的時(shí)間表，并全程協(xié)助組織實(shí)施，修訂、完善薪酬管理的相關(guān)制度。
9.績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)與實(shí)施
（1）首先搭建建設(shè)公司績(jī)效管理框架（考核對(duì)象覆蓋全員：中高層是基于戰(zhàn)略分解目標(biāo)開展績(jī)效管理，基層員工是基于KPI和工作任務(wù)），與高層召開戰(zhàn)略研討會(huì)1次，進(jìn)行年度工作任務(wù)及目標(biāo)確定，并建立領(lǐng)導(dǎo)班子副職、機(jī)關(guān)部門（部門正職）、各事業(yè)部及專業(yè)分公司績(jī)效管理操作細(xì)則；
（2）按照客戶需求，為信息化落地提出建議，并細(xì)化組織績(jī)效相關(guān)流程表單
（3）在公司機(jī)關(guān)、民用事業(yè)部、專業(yè)分公司等單位建立基于崗位、流程的績(jī)效指標(biāo)庫(kù)，以及針對(duì)崗位的績(jī)效管理操作細(xì)則法，并在民用體系內(nèi)推廣 ；
（4）以某核電項(xiàng)目部為試點(diǎn)，建立基于崗位、流程的考核指標(biāo)庫(kù)，以及針對(duì)崗位的績(jī)效管理操作細(xì)則，并在核電事業(yè)部?jī)?nèi)推廣 。
（5）對(duì)總部機(jī)關(guān)、各事業(yè)部、分公司、核電項(xiàng)目部全體干部、員工展開績(jī)效培訓(xùn)30余場(chǎng)次。
（四）實(shí)施效果：

• 通過本項(xiàng)目的實(shí)施，漢哲幫助建設(shè)公司搭建了一套系統(tǒng)、科學(xué)的組織及人力資源管理體系，在企業(yè)的組織體系、流程體系、崗位體系、績(jī)效體系、薪酬體系等方面形成了系統(tǒng)的建設(shè)方案。
• 通過組織流程體系的梳理，進(jìn)一步明確了企業(yè)組織管控關(guān)系、內(nèi)部流程、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及崗位設(shè)置；
• 通過薪酬體系建設(shè)，形成了市場(chǎng)化的薪酬機(jī)制，建立了基于能力、崗位、績(jī)效的薪酬管理體系；
• 通過績(jī)效體系的建設(shè)和宣貫，明確了企業(yè)總部、事業(yè)部、專業(yè)公司、項(xiàng)目部的績(jī)效管理標(biāo)準(zhǔn)和程序；
• 在方案設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，漢哲咨詢同時(shí)協(xié)助建設(shè)公司開展多層次、多頻次的落地輔導(dǎo)應(yīng)用工作，確保了相關(guān)成果的落地和應(yīng)用；
• 本次組織及人力資源咨詢項(xiàng)目對(duì)建設(shè)公司十二五發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起到了很好的支撐、促進(jìn)作用。