（一）企業(yè)簡介
該公司是一家具有較強資本實力和運營能力的民營企業(yè)集團(tuán)，集團(tuán)總部注冊于四川省成都市高新區(qū)，注冊資本人民幣10億元。集團(tuán)一直致力于房地產(chǎn)開發(fā)、工程建設(shè)、水電開發(fā)、金融投資、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)等投資開發(fā)及建設(shè)，經(jīng)過20余年的發(fā)展，集團(tuán)資產(chǎn)規(guī)模已達(dá)60多億元，初步形成了多層次、多領(lǐng)域、多元化發(fā)展的經(jīng)營格局。
截止2014年1月，集團(tuán)總?cè)藬?shù)為299人，其中，集團(tuán)總部72人。
（二）項目需求
1.管控模式設(shè)計
根據(jù)集團(tuán)的發(fā)展規(guī)劃制定管控模式，提高內(nèi)部管理效率及各類資源利用效率等。即通過公司治理結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步改善，以及集團(tuán)各業(yè)務(wù)板塊所屬分、子公司治理結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步完善，以及集團(tuán)各業(yè)務(wù)板塊所屬分、子公司的集權(quán)和分權(quán)的有效布局，實現(xiàn)集團(tuán)的有效管控，從而明確好各業(yè)務(wù)板塊的責(zé)權(quán)體系，平衡好集團(tuán)總部和各業(yè)務(wù)板塊所屬分、子公司的利益分配和財務(wù)管理問題，解決因管理問題所帶來的效率損失問題和因資源利用效率低下而帶來的成本增加問題，從而實現(xiàn)集團(tuán)管控模式進(jìn)一步現(xiàn)代化、規(guī)范化。
2.組織體系設(shè)計
借鑒國外優(yōu)秀企業(yè)組織架構(gòu)，按照以業(yè)務(wù)發(fā)展為中心的原則，在進(jìn)一步發(fā)展的基礎(chǔ)上，明確各項業(yè)務(wù)的運行模式，完善組織結(jié)構(gòu)，形成職能完善、分工明確、流程暢通、保障有力的運行架構(gòu)，實現(xiàn)集團(tuán)與各下屬分、子公司的協(xié)同配合，共同促進(jìn)集團(tuán)總體目標(biāo)的實現(xiàn)。
3.制度與流程體系設(shè)計
根據(jù)新建立的組織架構(gòu)和部門功能定位，按照集團(tuán)管控模式的要求設(shè)計出主要業(yè)務(wù)流程體系框架，從而實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的規(guī)范化、科學(xué)化。
4.人力資源管理與開發(fā)體系設(shè)計
根據(jù)集團(tuán)的發(fā)展規(guī)劃和新的組織架構(gòu)情況，導(dǎo)入現(xiàn)代人力資源管理理念和方法，在第二階段崗位評估的基礎(chǔ)上，設(shè)計并建立科學(xué)合理、實用有效的崗位管理體系、招聘與配置管理體系，培訓(xùn)與開發(fā)管理體系，績效管理體系，薪酬與福利管理體系以及職業(yè)生涯管理與人員異動管理體系，建立和完善先進(jìn)的人力資源規(guī)范化管理基礎(chǔ)框架和持續(xù)改善機制。
（三）解決方案
1.第一階段，首先，對集團(tuán)管理現(xiàn)狀進(jìn)行綜合調(diào)研，其中包括對標(biāo)桿企業(yè)管理模式的探索和研究，在此基礎(chǔ)上，結(jié)合公司現(xiàn)有戰(zhàn)略資料；以WORKSHOP的方式，對公司的戰(zhàn)略進(jìn)行解讀，作為管控與人力資源體系設(shè)計的基本前提；根據(jù)管控模式確定表的八個維度，對集團(tuán)的管控模式進(jìn)行量化評分，據(jù)此確定集團(tuán)針對不同業(yè)務(wù)的管控模式，并據(jù)此細(xì)化針對不同業(yè)務(wù)的管控目標(biāo)與管控要點。
2.第二階段，開展組織功能分析，對各級組織的職能進(jìn)行梳理，在此基礎(chǔ)上，提出組織機構(gòu)優(yōu)化建議，并落實為具體的組織設(shè)置、職位設(shè)置建議；基于管控模式、管控要點、管控目標(biāo)，形成集團(tuán)的核決權(quán)限分配體系。
3.第三階段，結(jié)合管控模式，設(shè)計集團(tuán)的制度與流程框架，據(jù)此實現(xiàn)對管控要點的全面覆蓋。
4.第四階段，對于三個代表性分子公司的組織架構(gòu)、權(quán)限管理、制度流程進(jìn)行設(shè)計和完善。
5.第五階段，進(jìn)行工作分析培訓(xùn)，組織開展《職位說明書》編制、評審與修改；采用國際通用的崗位評估方法，開展崗位價值評估，建立集團(tuán)、各子公司職位職級體系，繪制職級地圖；設(shè)計薪酬福利框架，制定公司各職位序列的薪酬策略、薪酬模式、薪酬結(jié)構(gòu)；結(jié)合員工能力、資歷、現(xiàn)有薪酬水平等多種因素，設(shè)計個人薪酬套改評定辦法，進(jìn)行薪酬模擬與測算，編制薪酬體系的管理機制，包括制度、辦法、流程文件等；基于公司戰(zhàn)略，建立中高層戰(zhàn)略績效考核指標(biāo)體系，基于梳理優(yōu)化后的崗位職責(zé)以及各部門的工作重點，進(jìn)行崗位考核指標(biāo)提煉，形成崗位KPI考核體系；建立分層分類的績效管理細(xì)則。
6.第六階段，建立崗位序列，將全部崗位納入序列，編制《崗位序列對應(yīng)表》；開發(fā)不同崗位的能力素質(zhì)模型，以此為基礎(chǔ)，設(shè)計集團(tuán)公司人才測評體系；根據(jù)行業(yè)最佳實踐，設(shè)計集團(tuán)招聘錄用體系；結(jié)合管理要求及人才測評現(xiàn)狀，設(shè)計集團(tuán)培訓(xùn)開發(fā)體系，包括培訓(xùn)課程體系，講師體系和運行體系；基于崗位序列，建立員工職業(yè)發(fā)展通道與職業(yè)生涯規(guī)劃管理體系；對于骨干員工，建立“員工職業(yè)規(guī)劃與培養(yǎng)體系”。