（一）企業(yè)簡(jiǎn)介
        該公司是經(jīng)國(guó)務(wù)院經(jīng)貿(mào)辦批準(zhǔn)于1992 年12月正式成立，1999年7月進(jìn)入中國(guó)某建設(shè)集團(tuán)公司，成為其全資子公司。
公司具有建設(shè)部頒發(fā)的房屋建筑、機(jī)電安裝、公路工程總承包壹級(jí)資質(zhì)，環(huán)保、核工程、地基與基礎(chǔ)等專(zhuān)業(yè)施工壹級(jí)資質(zhì)，以及市政公用工程總承包叁級(jí)資質(zhì)，可承擔(dān)各類(lèi)工業(yè)與民用建設(shè)工程的建造施工。
       公司下設(shè)多個(gè)分公司，在全國(guó)各地以及境外多個(gè)國(guó)家承建了各類(lèi)建設(shè)工程。先后完成了巴基斯坦恰?，敽穗娬竞颓厣蕉诤穗娬镜仁┕た偝邪蝿?wù)及各類(lèi)工業(yè)與民用建設(shè)工程，榮獲國(guó)務(wù)院頒發(fā)的“國(guó)家科學(xué)技術(shù)進(jìn)步一等獎(jiǎng)”。
       公司通過(guò)了ISO9000質(zhì)量管理體系、環(huán)境管理體系和職業(yè)健康安全管理體系認(rèn)證，取得了高新技術(shù)企業(yè)資格證書(shū)。
經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，公司現(xiàn)已成為我國(guó)核工程、國(guó)防工程、以及各類(lèi)工業(yè)與民用建設(shè)工程領(lǐng)域里一支重要骨干力量。
（二）診斷問(wèn)題
1.組織與崗位管理

• 總部部門(mén)設(shè)置與功能定位不清晰，總部關(guān)鍵職能弱化或缺失；
• 總部部門(mén)職責(zé)邊界尚存在交叉與不清晰；
• 下屬分支機(jī)構(gòu)（項(xiàng)目部）組織部門(mén)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化程度不高；
• 新調(diào)整的組織機(jī)構(gòu)在關(guān)鍵部門(mén)或分支機(jī)構(gòu)定位尚存在問(wèn)題；
• 新調(diào)整機(jī)構(gòu)后，各項(xiàng)職能對(duì)接尚處于過(guò)度階段；
• 崗位序列及層級(jí)劃分尚未進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)；
• 崗位名稱(chēng)、崗位說(shuō)明書(shū)不規(guī)范；
• 崗位編制確定標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)不明確。

2.薪酬激勵(lì)管理

• 薪酬策略和導(dǎo)向需要進(jìn)一步明確；
• 總部和一線崗位薪酬差距不合理；
• 不同性質(zhì)的同級(jí)崗位薪酬差異不明顯；
• 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和薪酬要素設(shè)計(jì)需進(jìn)一步優(yōu)化；
• 分支機(jī)構(gòu)薪酬體系需進(jìn)一步規(guī)范化；
• 薪酬地區(qū)差異不明顯；
• 由于崗位職級(jí)體系不清晰，導(dǎo)致薪點(diǎn)制薪酬模式未得到全面、有效貫徹；
• 薪酬增長(zhǎng)和調(diào)節(jié)機(jī)制有待完善。

3.績(jī)效管理

• 績(jī)效管理里面不到位；
• 績(jī)效管理程序系統(tǒng)須進(jìn)一步健全；
• 績(jī)效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)程序不合理；
• 考核指標(biāo)體系有待完善，績(jī)效量化程度和客觀性須進(jìn)一步提高；
• 下屬機(jī)構(gòu)及項(xiàng)目部考核方式須進(jìn)一步優(yōu)化；
• 績(jī)效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)不合理；
• 績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用未能有效執(zhí)行，考核的正向激勵(lì)作用不足。

4.人才培養(yǎng)與發(fā)展

• 關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)管理、專(zhuān)業(yè)管理和一線現(xiàn)場(chǎng)管理人員數(shù)量、質(zhì)量結(jié)構(gòu)不佳；
• 目前人員能力結(jié)構(gòu)造成關(guān)鍵職能承接不足；
• 崗位任職資格缺乏明確標(biāo)準(zhǔn)，職業(yè)通道尚待建設(shè)與完善；
• 現(xiàn)有人才盤(pán)點(diǎn)和人才庫(kù)的建立需要加強(qiáng)；
• 跨區(qū)域人才流動(dòng)和調(diào)配機(jī)制須進(jìn)一步打通；
• 尚未建立清晰系統(tǒng)的人才儲(chǔ)備和梯隊(duì)建設(shè)機(jī)制；
• 培養(yǎng)、培訓(xùn)體系的針對(duì)性和有效性不足

（三）解決方案
      1. 針對(duì)目前存在的崗位重疊，職責(zé)不清等問(wèn)題，重新梳理公司崗位，并形成崗位說(shuō)明書(shū)與部門(mén)職責(zé)說(shuō)明書(shū)；
      2. 通過(guò)確定組織優(yōu)化的關(guān)鍵問(wèn)題，設(shè)計(jì)組織優(yōu)化方案并組織客戶(hù)落實(shí)；
      3. 通過(guò)對(duì)“十二五”公司人才工作的回顧與“十三五”人才工程影響因素的分析確定人才工程建設(shè)思路與目標(biāo)；
      4. 建立以崗位價(jià)值、工作績(jī)效、個(gè)人能力為依據(jù)，并符合市場(chǎng)水平的薪酬體系；
      5. 設(shè)計(jì)了以KPI考核為核心的績(jī)效考評(píng)體系，并給予培訓(xùn)指導(dǎo)。