1992年鄧小平南巡講話之后，我國迅速確立了社會主義市場經(jīng)濟的主體地位，其中，對非公經(jīng)濟的地位和作用有了新的定義，民營經(jīng)濟不再是“補充”，而是與公有制經(jīng)濟共同發(fā)展。近年來，民營經(jīng)濟已經(jīng)逐步成為中國經(jīng)濟發(fā)展的最大動力，民營企業(yè)已經(jīng)成為吸納社會就業(yè)的重要主體。然而，一個不可否認的事實是：我國民營企業(yè)普遍生命周期短，持續(xù)經(jīng)營能力差，其中重要原因之一，就是制度化程度低、對于人的依賴度過高而導(dǎo)致的不穩(wěn)定。在全球化的背景下，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代的日益激烈的競爭形勢下，民營企業(yè)的管理制度化是必然趨勢。

從民營企業(yè)的發(fā)展階段來看，大致可以劃分為：初步發(fā)展階段、快速發(fā)展階段、穩(wěn)定成長階段，不同階段的民營企業(yè)，在制度管理方面也有著不同的訴求。

1、初步發(fā)展階段

在企業(yè)創(chuàng)立初期，并沒有嚴格意義上的管理制度。此時，經(jīng)營者相對較低的文化素質(zhì)與其業(yè)務(wù)的迅速膨脹形成巨大反差，企業(yè)員工少、資金少、產(chǎn)品少、組織結(jié)構(gòu)簡單，規(guī)范化程度低，所有權(quán)力集中于老板一人手中，在企業(yè)管理方面有很多空白和漏洞。這一階段的企業(yè)，治理結(jié)構(gòu)不健全，主要是人治，老板在企業(yè)的發(fā)展過程中起著決定性作用，企業(yè)的管理方式以家長式管理和家族式管理為主，對制度的顯性需求不大。

在初步發(fā)展時期，企業(yè)組織分為兩大階層：創(chuàng)業(yè)者和員工，創(chuàng)業(yè)者完全控制企業(yè)的經(jīng)營管理，實行直線式指揮。在這個時期，“人和”和“血緣”成為企業(yè)的凝聚力，起著舉足輕重的作用，這種簡單、集權(quán)的管理模式具有高度的靈活性，對市場的反應(yīng)快、決策執(zhí)行速度快，資金運用效率高，資本回報率往往也最高。
企業(yè)規(guī)模擴大到一定規(guī)模，有了穩(wěn)定的產(chǎn)品，進入成長期，家長式管理制度就不再適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，這時候創(chuàng)業(yè)者會在保有家長制的前提下，讓更多的家庭成員來分擔(dān)部分工作，這就形成了家族式管理制度。家族式管理模式下，創(chuàng)業(yè)者以自身為核心，把其家庭成員放在監(jiān)督、財務(wù)、采購、銷售等關(guān)鍵位置上。這一階段的管理制度和家長式管理制度相比沒有發(fā)生質(zhì)的變化，依然是領(lǐng)導(dǎo)集權(quán)制，只是在個人核心外增加了由家庭成員組成的小圈子，以及由遠親和朋友組成的中圈子。此時，企業(yè)權(quán)責(zé)統(tǒng)一、自主管理、靈活性高、效率高、凝聚力高、向心力強、管理層配合默契，對這一時期的企業(yè)發(fā)展具有推動作用。

總的來說，在企業(yè)創(chuàng)立初期，這種家長式、家族式的管理體制雖不符合科學(xué)管理的要求，但是在這一特定時期卻有它的優(yōu)越性：

（1）管理層次少，易于溝通，節(jié)約管理成本；
（2）凝聚力強，成員擁有同樣的價值觀，信任度較高；
（3）所有者即經(jīng)營者，不存在激勵、約束問題；
（4）管理人員少，意見容易統(tǒng)一，可以快速應(yīng)對外部環(huán)境的變化。

但是，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，這種管理體制的弊端也就逐步顯示出來，這些問題包括:

（1）全憑企業(yè)所有者經(jīng)驗進行決策，一旦失誤，整個企業(yè)就會陷入困境；
（2）接班人選擇困難，其家人、子女未必適合經(jīng)營本企業(yè)；
（3）往往出現(xiàn)任人唯親現(xiàn)象，對家族外的有能力的人員沒有吸引力；
（4）封閉的產(chǎn)權(quán)制度，企業(yè)很難得到大的發(fā)展。

2、快速發(fā)展階段

隨著企業(yè)業(yè)務(wù)和市場的不斷擴大，企業(yè)成員增加，原有的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)無法適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。這時，為了適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，必然要對原有的組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整。明顯的變化就是：以職能部門劃分工作任務(wù)，逐步復(fù)雜化和規(guī)范化，需要制訂較為正規(guī)的制度和規(guī)則。

在這一時期，管理的作用開始凸顯，如何通過一系列的管理活動鞏固企業(yè)的經(jīng)營成果，支持企業(yè)的繼續(xù)發(fā)展，是此時面臨的重要問題。管理者所擁有的傳統(tǒng)的、簡單的管理經(jīng)驗已經(jīng)無法滿足企業(yè)發(fā)展的需要，企業(yè)面臨著經(jīng)營和管理的雙重風(fēng)險，因此，在這個階段，大部分的企業(yè)開始進行管理職能的分工，建立專業(yè)化的職能管理部門。

這個階段的企業(yè)，已經(jīng)需要建立一套相對完備的制度，包括：財務(wù)管理、人事管理、營銷管理、生產(chǎn)管理、采購供應(yīng)管理、技術(shù)質(zhì)量管理、行政法務(wù)管理，等等。雖不一定十分復(fù)雜，但必須涵蓋到管理的各個方面。其根本原因在于，在這一階段，由于企業(yè)的快速發(fā)展，創(chuàng)業(yè)團隊已經(jīng)很難掌握全部的生產(chǎn)經(jīng)營過程，以及熟知每一個人員，依直觀、憑經(jīng)驗、靠感情的管理已經(jīng)無法滿足企業(yè)運營的需要，建章立制，逐步依靠制度來管理企業(yè)，已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營管理的必須。

但是，這個階段，企業(yè)制度依然不是科學(xué)的、系統(tǒng)的。許多決策的制定還缺乏科學(xué)論證，隨意性、主觀性還比較大。尤其是在用人、激勵、財務(wù)、內(nèi)控方面，受傳統(tǒng)宗法思想的影響，民營企業(yè)中任人唯親、唯信的依然非常普遍，因為人治而破壞法治的現(xiàn)象還時有發(fā)生，這種情況甚至?xí)斐蓛?yōu)秀人才的不滿及流失。

3、穩(wěn)定發(fā)展階段

經(jīng)過快速發(fā)展，已發(fā)展到一定階段、具有一定規(guī)模的企業(yè)需要更加完善和科學(xué)的管理制度，尤其是當(dāng)最初的創(chuàng)業(yè)者不具備勝任條件，不能在駕馭指揮整個企業(yè)持續(xù)發(fā)展時，從外部市場選擇有能力的職業(yè)經(jīng)理人，完成家族式管理向現(xiàn)代企業(yè)制度管理的轉(zhuǎn)換，進行內(nèi)部管理機制的創(chuàng)新就成為必然的選擇。

在這一時期，企業(yè)經(jīng)營者通過引進管理、引進人才、建立符合自身企業(yè)特點的組織架構(gòu)、規(guī)章制度、企業(yè)文化，以增強市場競爭力、擴大企業(yè)規(guī)模。但這一過程并不是輕易可以完成的，會伴隨民企老板與經(jīng)理人在經(jīng)營管理理念上的矛盾磨合、先進的經(jīng)營管理體系與企業(yè)固有的經(jīng)營管理痕跡間的矛盾磨合。這個矛盾可能會經(jīng)過幾年時間才能順利轉(zhuǎn)型，使企業(yè)進入持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展階段。

在這個階段，面對我國民營企業(yè)的內(nèi)部控制及其制度體系存在產(chǎn)權(quán)“獨吃”與內(nèi)部決策的“獨斷”、內(nèi)部組織與人事控制薄弱且手段落后、內(nèi)部控制制度不健全且執(zhí)行體系渙散等問題,必須通過組織結(jié)構(gòu)控制制度建設(shè)、人事控制制度建設(shè)和業(yè)務(wù)控制制度建設(shè)構(gòu)建我國民營企業(yè)現(xiàn)代內(nèi)部控制制度體系。民營企業(yè)也開始借助咨詢公司的力量，開始逐步學(xué)習(xí)和引進西方管理制度，并重視人才的培養(yǎng)及引進，重視人力資源結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化。

民營企業(yè)必須向一些發(fā)達國家學(xué)習(xí)，探索建立一種共同承擔(dān)風(fēng)險的企業(yè)制度，逐步建立有限責(zé)任公司和股份制公司等企業(yè)組織形式，逐步適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展要求；積極參與國際市場競爭，建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)制度是民營企業(yè)進一步發(fā)展壯大的必然選擇；同時，建立現(xiàn)代企業(yè)制度是進行市場融資的一個重要條件。民營企業(yè)無論是通過銀行等中介機構(gòu)進行間接融資，還是通過在國際市場發(fā)行股票進行直接融資，都必須提升企業(yè)的社會化程度，改革企業(yè)的經(jīng)營。建立現(xiàn)代制度是進行企業(yè)內(nèi)部管理體制改革的必然需要。實踐證明，民營企業(yè)要實現(xiàn)向現(xiàn)代企業(yè)制度的過渡，就必須突破家族式管理模式的束縛，引進市場競爭機制，克服自身存在的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系不清的弊端。