文章摘要：伴隨著國企改革相關政策的逐步出臺，國企市場化重組、企業(yè)并購、集團化、混合所有制等熱詞不斷涌現(xiàn)，以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為目的的新一輪國企改革已全面鋪開。圍繞著法人治理結構的建立，母子公司體制的形成，現(xiàn)代企業(yè)制度的基本框架已經完成，在競爭日益激烈的今天，集團化運作已經成為許多企業(yè)的必然選擇。但由于歷史原因，企業(yè)集團化給企業(yè)帶來的不僅僅是資源共享、成本減低、優(yōu)勢互補等核心競爭優(yōu)勢，也帶來了如何建立有效的集團化管控模式、如何使集團總體效益最大化等亟待解決的相關課題。為此漢哲管理咨詢圍繞這一話題開展了一系列專項研究，本文即從集團化人力資源管控模式入手，圍繞三種主要集團化管控模式，對相應的集團人力資源管理模式進行探討。

1981年，履新GE總裁的杰克.韋爾奇，一上任就去拜訪了管理學家彼得?德魯克，他的第一個問題就是：我該怎么控制GE下面的上千家公司？

在競爭日益激烈的今天，集團化運作已經成為許多企業(yè)必然的選擇，它不僅可以給企業(yè)帶來資源共享、成本降低、優(yōu)勢互補、實現(xiàn)規(guī)模效益的好處，而且可以提高企業(yè)整體創(chuàng)新能力、提升企業(yè)整體形象、增強企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。然而，科學高效的集團化運作體系，也必須通過科學的管控模式的選擇方能得以實現(xiàn)。

我們知道，集團管控一般分為財務管控、戰(zhàn)略管控和操作管控三種模式。在財務管控模式下，集團總部主要以財務指標對下屬公司進行管理和考核，總部沒有實質業(yè)務管理部門，總部的管理目標主要是投資回報率和控制投資業(yè)務組合，主要涉及財務及風險控制、重大法律事項和企業(yè)并購等，例如和記黃埔、中信泰富等；在戰(zhàn)略管控模式下，集團總部主要以戰(zhàn)略規(guī)劃來進行管理和考核，總部通常設具體業(yè)務部門來控制下屬業(yè)務組合，但一般不設具體業(yè)務操作職能，集團管控的主要目標是實現(xiàn)下屬業(yè)務的戰(zhàn)略規(guī)劃、實施與協(xié)調，掌握下屬業(yè)務中重要的人、財、物、信息等，以增強集團化的協(xié)同效應，例如三星、ABB公司等；而在操作管控模式下，集團總部通過其具體的業(yè)務部門對下屬企業(yè)的日常經營運作進行管理，要求統(tǒng)一各子公司的經營行為，總部需要對下屬業(yè)務的整體價值鏈環(huán)節(jié)進行控制，涉及財務、銷售、技術、制造、信息、人力資源、新業(yè)務開發(fā)等具體業(yè)務環(huán)節(jié)，如西門子、保潔公司等。雖然在理論上劃分了三種主要的集團管控模式，然而在實際運作中，由于內外環(huán)境因素及企業(yè)自身資源等原因，三種管控模式往往不是純粹地單一出現(xiàn)的，而是以有所側重的混合形式體現(xiàn)，而且所采用的管控程度也不盡相同。限于篇幅本文暫不探討這方面內容。

參照以上三種集團管控模式，從人力資源職能這一條管控線來看，根據集團總部與下屬公司之間的業(yè)務緊密關聯(lián)程度，我們可將集團化的人力資源管理分為四種主要模式，依照管控內容由少到多分為松散管理型、政策指導型、操作指導性和全面管理型，具體說明如下：

1、在松散型管理模式下，總部對下屬業(yè)務單元基本上沒有人力資源管控，下屬業(yè)務可以自主決定并實施人力資源管理策略，制定重大人力資源政策，會更貼近下屬業(yè)務的實際經營現(xiàn)狀和需求。但由于下屬公司過于自主，容易導致集團總部在人力資源管理方面的失控，會在一定程度上阻礙人力資源在集團內部的共享、調配與發(fā)展。

2、在政策指導型模式下，總部對下屬業(yè)務單元進行人力資源政策的指導，下屬業(yè)務在總部統(tǒng)一政策規(guī)定下進行各自的管理操作，便于集團統(tǒng)一人力資源政策和集團內部的人才流動，但同時要求集團清晰界定總部和下屬業(yè)務之間的權責劃分，否則會較大程度降低人力資源管理效率，甚至出現(xiàn)管理真空。

3、在操作指導型模式下，總部不僅對下屬業(yè)務單元進行人力資源政策的指導，并在具體操作層面也給予指示，總部在人力資源政策及具體操作上較為統(tǒng)一，這就對集團總部人力資源部門提出很高的要求，即總部既要有政策研究、體系建設的能力，又要具備有效指導下屬業(yè)務具體操作的能力，而且在具體操作過程中，還要設法預防下屬業(yè)務人力資源部門的消極懈怠與不配合。

4、在全面管理型模式下，總部在人力資源管理各領域對下屬業(yè)務進行直接的管理，下屬業(yè)務要在總部的指導下才能具體執(zhí)行。在此模式下，雖然集團人力資源政策和具體操作都保持了高度一致，但限于能力和資源，總部幾乎難以全面兼顧不同下屬業(yè)務單元的各自特點，管理有可能缺乏針對性。

人力資源管控模式的選擇看似繁復，但深入研究，我們 發(fā)現(xiàn)其中也存在著一定的必然規(guī)律可循。不同的集團管控模式，決定了集團總部人力資源的角色定位，也由此確定了集團人力資源部應承接的功能和對下屬公司的人力資源管控模式。為進一步說明，下面以某集團為例，對在戰(zhàn)略管控模式下集團人力資源職能的角色定位和具體內涵進行更深入的剖析：

該集團是國內較大型的知名企業(yè)集團，早期因其業(yè)務特點，較多采取了操作管控型的管理模式，而隨著集團業(yè)務快速發(fā)展和新業(yè)務的陸續(xù)并購，其規(guī)模不斷擴大，集團總部的有限資源已不足以支撐對多元化業(yè)務的操作型管理，因此，戰(zhàn)略型管控模式應運而生，集團人力資源管理也就隨之而升級。由于在戰(zhàn)略管控模式下，該集團總部需要戰(zhàn)略性地管控人、財、物、信息等重要資源，因此，作為總部核心職能之一的人力資源管理，有了三大角色定位：

1、政策中心，通過制定統(tǒng)一的人力資源政策并保障其順利實施；
2、管理中心，總部人力資源部門需要建立完善的、基于集團人力資源規(guī)劃的人力資源管理體系，在選、育、用、考、留等領域對下屬業(yè)務進行監(jiān)督管控；
3、服務中心，為下屬業(yè)務板塊、各子公司的員工提供專業(yè)的人力資源管理及共享服務，如統(tǒng)一招聘、統(tǒng)一新員工培訓、統(tǒng)一的call-center中心，以實現(xiàn)全集團范圍內的人力資源關鍵信息共享，最大化降低管理成本。

為了支撐以上三種角色定位，該集團總部的人力資源管理涵蓋了以下主要職能：

1、制定集團人力資源戰(zhàn)略，并審定下屬業(yè)務板塊的人力資源策略，以確保整個集團人力資源管理方向的一致性；
2、建立集團化的人力資源管理體系，實現(xiàn)可復制的人力資源管理模式，為集團并購整合新業(yè)務做好準備；
3、制定集團人力資源規(guī)劃，并審定下屬業(yè)務單元的人力資源規(guī)劃，為選、育、用、考、留進行定性、定量的指導；
4、集團戰(zhàn)略性人才的招聘、培育和調配，主要針對業(yè)務單元中經理級以上核心人才的管理；
5、研究設計集團化的員工職業(yè)發(fā)展路徑，并建立員工培訓課程體系；
6、建立集團化的人力資源服務平臺，為下屬業(yè)務板塊提供人力資源專業(yè)服務，實現(xiàn)資源共享，最大化降低集團人力資源管理成本。

綜上所述，集團化的人力資源管理是大多數多元化企業(yè)集團快速發(fā)展過程中的選擇。然而，何時、何地以何種方式來將人力資源管理“集團化”卻要依據不同企業(yè)集團的內、外環(huán)境和發(fā)展成熟度而定。誠然，不論是集團管控模式還是人力資源的集團化管理，都仍然還有深入發(fā)展和進一步討論的很大空間，然而作為一個聯(lián)合艦隊的主體，毋庸置疑的是，企業(yè)集團總部必須考慮如何最大化地發(fā)揮自身功效，即考慮從過去的“單純管控者”角色向“價值提供者”角色升級轉型。而集團化的人力資源管理，在平衡效率與成本之間關系的前提下，其存在的基本價值則必然是：集團總部人力資源的總體運作成本應該低于集團總部人力資源所創(chuàng)造的總體價值；或者說，最終取得了整體效益大于部分相加之和的系統(tǒng)效益。