（一）企業(yè)簡介
       該公司是遵照全國文化體制改革的部署和要求，按照事產(chǎn)分離、管辦分離的原則，通過剝離寧夏廣電總臺經(jīng)營性資產(chǎn)和經(jīng)營性業(yè)務(wù)，經(jīng)寧夏自治區(qū)、人民政府批準(zhǔn)成立的國有獨資文化企業(yè)。集團(tuán)公司現(xiàn)有總資產(chǎn)近10億元，員工逾千人，下轄17家分公司，2家支公司，2家合作公司。主要從事綜藝、娛樂、生活、科技、教育、體育、動漫動畫、電影、電視劇、廣播電視節(jié)目和影視的制作、包裝、營銷；廣告經(jīng)營；報業(yè)發(fā)行、物流配送、物業(yè)服務(wù)；房地產(chǎn)開發(fā)；經(jīng)營有線網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)上視頻、互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)等。

（二）診斷結(jié)果
1.組織管理

• ? 管理模式不清晰，且不完善，集團(tuán)公司、網(wǎng)絡(luò)公司、分公司之間的定位以及權(quán)限分配不清晰；
• ? 組織設(shè)計缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向，戰(zhàn)略規(guī)劃職能缺失；
• ? 人力資源職能弱化，難以為公司發(fā)展提供足夠的人力支持；
• ? 部分職能存在著交叉、模糊地帶；
• ? 制度與流程體系不健全，執(zhí)行效率不高，難以有效支撐管控的落地。

2.崗位管理

• ? 缺少工作分析，導(dǎo)致崗位設(shè)置缺少明確的職責(zé)、資格、能力等方面要求，直接影響了崗位配置的有效性；
• ? 由于歷史原因，在組織內(nèi)部設(shè)置過多的崗位層級；
• ? 管理幅度偏小，管理越俎代庖現(xiàn)象嚴(yán)重；
• ? 崗位管理制度不完善，崗位不能動態(tài)管理；
• ? 單一的崗位晉升通道，員工感到發(fā)展空間不足；
• ? 崗位名稱不統(tǒng)一，職責(zé)內(nèi)容不明確；
• ? 崗位管理工具不健全；
• ? 人員配置不盡合理。

3.薪酬管理

• ? 缺乏合理的薪酬策略，導(dǎo)致薪酬水平設(shè)計沒有依據(jù)，激勵導(dǎo)向不明；
• ? 薪酬等級劃分粗放；
• ? 薪酬體系沒有按照不同類型員工進(jìn)行有側(cè)重的設(shè)計，導(dǎo)致激勵側(cè)重點與價值貢獻(xiàn)點之間存在偏差；
• ? 薪酬單元設(shè)計導(dǎo)向的偏差導(dǎo)致設(shè)定目標(biāo)與實際效果相偏離。

4.績效管理

• ? 績效管理體系的基礎(chǔ)不穩(wěn)，沒有科學(xué)的工作分析和崗位描述，崗位全責(zé)不相匹配，考核缺乏相依的依據(jù)；
• ? 指標(biāo)設(shè)計缺乏科學(xué)依據(jù)；
• ? 缺乏對工作過程的有效監(jiān)督，導(dǎo)致公司績效期望層層遞減；
• ? 考核結(jié)果沒有合理運用，缺乏反饋和溝通機制。

（三）解決方案
1.幫助企業(yè)建立以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心的，既有利于客戶發(fā)展又有利于市場競爭的組織體系，支撐集團(tuán)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級和“十三五”目標(biāo)達(dá)成；
2.應(yīng)用漢哲崗位價值評估系統(tǒng)（HPE2.0），梳理公司崗位，并進(jìn)行崗位價值評估；
3.根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，制定合理的薪酬策略和薪酬原則，并在其指導(dǎo)下，以崗位價值、能力和業(yè)績作為確定薪酬分配的依據(jù)和準(zhǔn)繩，對集團(tuán)薪酬體系進(jìn)行優(yōu)化；
4.通過建立反應(yīng)科學(xué)績效管理理念的績效管理體系，采用培訓(xùn)和宣傳的方法提升公司全體人員績效管理理念。