一、 客戶介紹
該礦業(yè)公司成立于2010年，集團聚焦能源高效循環(huán)利用，打造以采礦、選礦、燒結球團、球墨鑄管為主，以采選固廢為原料生產(chǎn)各種建筑用砂石骨料、水穩(wěn)墊層、商砼、ALC新型建材為輔的產(chǎn)業(yè)鏈條。并聯(lián)合科研院所攻克高水材料關鍵技術，配制成新一代超高水充填材料,走出了一條綠色礦山循環(huán)經(jīng)濟發(fā)展之路。經(jīng)過十余年的發(fā)展，目前擁有院士工作站兩處、省市級礦山工程研究中心兩處，是一家以礦產(chǎn)資源開發(fā)利用為依托的大型綜合性高新技術企業(yè)集團。
二、 項目需求/主要問題
經(jīng)歷十余年的快速發(fā)展，在以鐵礦石開采和粗加工為主業(yè)，以商業(yè)、地產(chǎn)、建材、施工、新材料等為輔業(yè)，已發(fā)展成為涵蓋眾多子分公司、眾多業(yè)務領域的多元化公司，在新的發(fā)展階段，公司面臨業(yè)務轉(zhuǎn)型、組織變革、團隊擴張、人才稀缺等困難，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。
人才標準模糊
公司在建立和發(fā)展初期，人力資源管理粗放，人員綜合素質(zhì)能力總體較差，公司核心層意識到人才團隊短板對企業(yè)發(fā)展的制約因素后，逐步關注人才隊伍的打造和人員綜合能力的提升，在此過程中，受過往的管理模式限制，對人才能力的鑒別過度依賴核心層的經(jīng)驗管理，缺乏客觀的評價標準，導致多年來在人才選拔、評比、培養(yǎng)方面的工作難以取得實效。
人才儲備不足
隨著國際形式變化及行業(yè)環(huán)境改變，礦業(yè)集團面臨較好的外部發(fā)展環(huán)境，并積極開展業(yè)務拓展，包括擴張鐵礦開展主業(yè)規(guī)模和礦井數(shù)量，多元化發(fā)展新型業(yè)務，布局和規(guī)劃政策紅利業(yè)務等，在此過程中讓核心層最為犯難的是管理人才和專業(yè)人才總是無法及時匹配，整體團隊形成了“青黃不接”的狀況，導致新擴張業(yè)務發(fā)展不盡如人意，核心管理層精力難以有效覆蓋。
關鍵人才不穩(wěn)定
意識到人才短板對公司發(fā)展的限制后，公司加大了高端人才吸引力度，通過高薪挖獵眾多管理和專業(yè)人才，但在實際工作中，“空降兵”們未能有效發(fā)揮自身實力，與公司期望差距較大，導致此類人員難以在公司穩(wěn)定任職，間接影響了公司整體的人員穩(wěn)定性，形成了負面的管理氛圍。究其原因，一方面在于公司在招聘人才過程中，缺乏對人員能力、素質(zhì)、價值管方面的評價依據(jù)，新進人員與公司需求的匹配度不足；另一方面在于新進人員在公司現(xiàn)有的人才土壤下難以較好地發(fā)光發(fā)熱，主要體現(xiàn)在橫向與中層管理團隊的融入、業(yè)務協(xié)調(diào)問題和縱向的成長方向、匯報關系問題。
三、 解決方案
建立任職資格標準體系，解決人才標準和人才儲備不足的問題，主要措施：
1、對人才能力分層分類管理，建立職業(yè)發(fā)展通道，涵蓋集團公司所有崗位（一線生產(chǎn)人員除外），包括雙通道發(fā)展機制、跨通道發(fā)展機制、輪崗機制等，暢通人才發(fā)展路徑。
2、開發(fā)各序列任職資格標準，包括門檻條件（年齡、學歷、司齡、實踐經(jīng)歷、關鍵成果）、評審條件（知識技能、素質(zhì)能力、行為標準），作為人才評價、選拔、招聘的依據(jù)。
3、建立完善的任職資格認證評審操作流程，確保人員評價客觀公正。
（二）建立干部管理體系，解決干部選、用、育、留的困境，主要措施：
在儲備干部管理、干部選拔、干部培養(yǎng)、干部考評、退出管理等方面，提高公司在干部管理方面的規(guī)范性
建立相應的獎勵機制，引導員工重視干部管理的各個方面，并主動貢獻自己的力量。
（三）開發(fā)學習地圖
依據(jù)任職資格標準要求，提煉核心技能要素，制定各序列各層級人員的學習清單，作為員工學習成長的指引，解決員工能力成長慢、提升培訓工作的精準程度。
四、 實施效果
項目成果于2023年底開展了落地實施試點，選取集團總部的內(nèi)控審計部、財務部，業(yè)務單元的工程基建公司作為試點單位，按照任職資格認證評審流程，對以上試點單位的所有人員進行了一次任職資格評價，并將評價結果應用于薪酬套改，整個過程公開透明，很好地解決了員工薪酬內(nèi)部公平問題，也在此過程中讓員工意識到了自身能力的短板之處，增強了員工學習提升的積極性。
2023年底的干部考核評價中，引用干部任職資格標準內(nèi)容，對干部開展了業(yè)績考評+360評價，評價結果較好，整個工作受到了公司核心管理層的高度評價。
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