一、 客戶介紹

該公司是中國最大的跨區(qū)域綜合能源供應及服務企業(yè)之一,在香港聯(lián)交所主板上市。通過多年的發(fā)展，公司成功構(gòu)建了以管道天然氣業(yè)務為主導，液化石油氣、液化天然氣、車船燃氣、丙烷微管網(wǎng)、氫能開發(fā)利用、低碳綜合能源服務、能源互聯(lián)網(wǎng)運營、燃氣設(shè)備及廚房用具制造、網(wǎng)格電商并舉的全業(yè)態(tài)發(fā)展結(jié)構(gòu)。

截至2023年12月31日，公司員工總數(shù)超10萬人，旗下公司超1700家，擁有660多個有專營權(quán)的管道燃氣項目，600多座天然氣汽車及船舶加氣站，110多個液化石油氣終端分銷項目、360多個建成運營的多能互補綜合能源供應項目、1個煤層氣開發(fā)項目、32個天然氣長輸管道項目、4座液化石油氣碼頭，7座大型石化倉儲基地、1支海上運輸船隊和多支陸上危運車隊，燃氣管網(wǎng)總長58萬公里，天然氣年銷售量超400億立方米，各類管道燃氣和瓶裝液化石油氣用戶超過5300萬戶，服務人口超過2億。

2021年11月起，公司聘請麥肯錫咨詢公司協(xié)助完成了公司管理變革方案的設(shè)計，重點在“組織架構(gòu)和職能優(yōu)化、分級授權(quán)和決策流程優(yōu)化、考核激勵機制優(yōu)化”方面。本次方案提出了“精簡總部、做實區(qū)域公司和新業(yè)務集團（一級組織）”的主張，在項目公司之上，有條件地增設(shè)了經(jīng)營集團，以縮小管理幅度、加強管控力度，形成了事實上的四級管控；同時，通過“兩級閉環(huán)”的設(shè)計邏輯，實現(xiàn)了管理權(quán)限的層層釋放，實現(xiàn)了部分核心職責的下移和前移。目前，上述管理變革方案已設(shè)計完成，部分已推動落地。

二、 項目需求/主要問題

為配合管理模式的調(diào)整，集團總部管理團隊已經(jīng)對各級組織職能、管理條線、管控權(quán)限、崗位設(shè)置等進行了初步梳理，在此基礎(chǔ)上，希望借助咨詢機構(gòu)的力量，對管理體系再造之后的流程進行設(shè)計，并協(xié)助推進流程的落地實施。

三、 解決方案

（一）信息收集、流程診斷及框架搭建（含L0級流程搭建）

基于已經(jīng)完成的組織、權(quán)限與崗位優(yōu)化方案，結(jié)合公司戰(zhàn)略與業(yè)務的要求，面向各業(yè)務板塊、各部門、各層級開展調(diào)研工作，形成流程診斷報告，并基于打通運營主線的指導思想，搭建公司級流程框架體系，以及梳理形成各業(yè)務的L0級流程總圖。在此基礎(chǔ)上，規(guī)范流程表現(xiàn)形式，發(fā)布流程標準化管理手冊，對下一步的工作計劃做出更為精確和實際的安排。

（二）L1-L2級流程體系建設(shè)

組成四個工作小組，分別進入各業(yè)務板塊及職能體系，協(xié)助天然氣卓越中心、其他業(yè)務單元、職能體系，分別搭建各自的L1-L2級流程框架。框架的搭建自各自業(yè)務的資料收集、業(yè)務模型搭建開始，形成的L1-L2級流程要組織進行評審，并基于全流程拉通的視角（類似LTC）進行測試和評估，同時，要確保與已完成的組織管控、權(quán)限與崗位設(shè)計有效銜接，對于存在問題的組織及崗位，應提出優(yōu)化建議。

（三）L3級流程體系建設(shè)

結(jié)合L0-L2的建設(shè)成果，從使用便利性的角度，按照總部、區(qū)域、經(jīng)營集團、項目四個層次，把與本層級相關(guān)的流程進行整理、歸集，分別搭建針對于各自層級的流程框架（L3/A, L3/B, L3/C, L3/D），進行各層級流程的梳理、優(yōu)化與完善，在此過程中，將本級的規(guī)章制度、程序文件等納入體系，盡可能實現(xiàn)流程、制度、各體系文件（安全、質(zhì)量、內(nèi)控等）的一體化管理。

（四）流程管理能力建設(shè)（含燃氣L4級流程建設(shè)輔導）

輔導試點項目公司完成L4級流程的梳理及一線崗位作業(yè)指導書的修編工作。將全部流程、制度納入《流程管理系統(tǒng)》，實現(xiàn)無紙化管理。編制《中燃流程管理手冊》，規(guī)范未來流程管理與優(yōu)化的過程。設(shè)立流程課堂，為集團培養(yǎng)100名左右的專業(yè)流程管理人員，為今后的流程運行管理與流程優(yōu)化做好準備。

四、 實施效果

一個流程視角：項目實施之前，集團本部30個部門，4塊業(yè)務，大家對業(yè)務的視角不同，通過流程體系搭建，為集團展現(xiàn)了整體價值鏈條。

一套流程術(shù)語：集團下屬工建集團、客服中心都自主梳理過流程，但未實現(xiàn)全集團的拉通，均在小范圍內(nèi)部開展。未與其他部門、其他業(yè)務板塊進行銜接。同時大家對于流程的分級分類定義不同，經(jīng)過此次項目，不同部門、不同業(yè)務板塊均有了同一套流程語言。

一套標準化文件：此次項目定義了什么是流程，流程文件包括哪些要素？流程圖包括哪些要素，在編制流程文件或修改流程文件時需要注意哪些事項？如何從總部管理和基層業(yè)務視角共同看到同一件事。

一只流程專業(yè)隊伍：項目全周期為集團開展的工作坊、文件編制培訓，加起來上百場。各部門、各業(yè)務模塊從項目啟動到項目結(jié)束，派出的流程對接人30余位，參與實際編制、實際溝通的人員200+。在此過程中，項目組反復培訓、反復宣貫流程思維，促進各部門、各業(yè)務部門打破部門墻思維、實現(xiàn)跨部門思考問題。中燃內(nèi)部員工對于后續(xù)流程文件的修訂、流程的優(yōu)化，均有了經(jīng)驗和工具支撐。

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