電影《摔跤吧！爸爸》，是一部由真實(shí)故事改編來的電影，講述一名印度的摔跤愛好者把自己的兩個(gè)女兒培養(yǎng)成摔跤冠軍的故事。

電影非常棒，同時(shí)這部電影也反應(yīng)了一種了不起的領(lǐng)導(dǎo)模型——情境領(lǐng)導(dǎo)。兩個(gè)女兒在成長過程的不同階段，父親采取不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格并取得成功。

第一階段：兩個(gè)女兒都不情愿去學(xué)摔跤，他強(qiáng)制性地給女兒剪了短發(fā)，換上短褲，每天要求女兒早起跑步，甚至打破吃素的傳統(tǒng)，要求女兒吃肉和雞蛋來補(bǔ)充身體。在這個(gè)階段里，只有強(qiáng)制性的指令。

第二階段：兩個(gè)女兒的身體逐漸強(qiáng)壯，并對摔跤越來越感興趣。父親在田間建了摔跤訓(xùn)練館教她們技術(shù)動作，還會帶她們參加各種比賽，幫她們提高摔跤技術(shù)。這就是在實(shí)踐中的教練階段。

第三階段：大女兒進(jìn)入了國家隊(duì)，雖然技術(shù)已經(jīng)很純熟，但是她每次離世界冠軍都差一步。連輸三年后，她逐漸意識到，如果再想往前邁一步，她需要的不僅需要技術(shù)上的“教練”，更需要精神層面的“支持”。這個(gè)階段父親采取支持模式，最終幫助大女兒打進(jìn)了決賽。

第四階段： 當(dāng)大女兒站在決賽的賽場上，面對著她有生以來最強(qiáng)大的對手時(shí)，父親無法在現(xiàn)場支持她。她獨(dú)自面對，并在最后關(guān)頭反敗為勝，成為印度第一位女性世界摔跤冠軍。這個(gè)階段父親完成了最后的一種領(lǐng)導(dǎo)力——“授權(quán)”，而大女兒也真正獨(dú)立并強(qiáng)大起來。

回到企業(yè)經(jīng)營和團(tuán)隊(duì)管理，經(jīng)常有領(lǐng)導(dǎo)唉聲嘆氣，員工能力特別差，干活也不賣力，好多事情要親力親為才能做好。為什么會這樣？到底是員工能力不行還是領(lǐng)導(dǎo)出了問題？領(lǐng)導(dǎo)和員工如何互動才能使組織績效最大化？

電影《摔跤吧！爸爸》中父親的成功經(jīng)驗(yàn)告訴我們，領(lǐng)導(dǎo)和管理團(tuán)隊(duì)不能用一成不變的方法，要隨著任務(wù)、環(huán)境的改變及員工的階段不同，而改變領(lǐng)導(dǎo)和管理的方式。情景領(lǐng)導(dǎo)模型，是對應(yīng)于不同任務(wù)、環(huán)境和員工階段的高效管理方法。

1、情境領(lǐng)導(dǎo)模型

情境領(lǐng)導(dǎo)分兩部分：第一部分是判斷和評估員工的發(fā)展階段；第二部分是選擇適宜的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

判斷和評估一般考慮兩個(gè)維度：能力和意愿。按照發(fā)展水平劃分為幾個(gè)階段：

沒有最好的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)，只有最適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)形態(tài)。與員工的發(fā)展階段相對應(yīng)，也有四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：

第一種為指令型領(lǐng)導(dǎo)，對員工的角色和目標(biāo)給予詳盡的指導(dǎo)，并密切監(jiān)督任務(wù)完成情況。

第二種為教練型領(lǐng)導(dǎo)，不但要給予指導(dǎo)，密切監(jiān)督任務(wù)，還解釋說明、征求建議。

第三種為支持型領(lǐng)導(dǎo)，與員工共同面對問題，制定解決方案，給予鼓勵和支持，并與員工共同決策。

第四種為授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)，相信員工的能力，將工作任務(wù)交由員工全權(quán)負(fù)責(zé)、獨(dú)立作業(yè)，僅在必要時(shí)提供適當(dāng)?shù)馁Y源，將決策和解決問題的責(zé)任都托付給員工。當(dāng)然有些工作是不能授權(quán)的，如人事任命、機(jī)密事務(wù)、決策事務(wù)、危機(jī)工作和上級領(lǐng)導(dǎo)讓你親自做的事情。

四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的共同點(diǎn)：確保目標(biāo)和期望都是清晰的；觀察和管控績效；給予反饋。

四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的不同點(diǎn)主要是“度”，如下所示：

2、情境領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)用

（1）員工的不同階段

D1階段一般是員工剛?cè)肼氹A段，對工作環(huán)境比較陌生，不知如何開展工作，但工作意愿很高，有機(jī)會就想多嘗試，甚至還有點(diǎn)“出生牛犢不怕虎”的自信。這個(gè)階段適于采用指令型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，高指揮、低支持，布置任務(wù)要具體明確，并且經(jīng)?；貞?yīng)他們的需求。

D2階段一般是員工入職3個(gè)月至6個(gè)月，學(xué)會了一些簡單的業(yè)務(wù)本領(lǐng)，同時(shí)發(fā)現(xiàn)要真正出色的完成工作還需要學(xué)習(xí)更多的東西，信心和積極性有所下降，類似于“知道的越多，就越覺得自己無知”。這時(shí)適于采用教練型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，高指揮、高支持，一方面要給予指導(dǎo)和回應(yīng)，還要多支持和贊許，激發(fā)他們的自豪感，通過讓其參與決策找回責(zé)任感。

D3階段一般是員工入職6個(gè)月到3年，業(yè)務(wù)技能快速提升，對業(yè)務(wù)有了比較完整的認(rèn)識，但還缺乏自信，害怕失敗，工作意愿有些波動。這個(gè)階段適于采用支持型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，低指揮、高支持，不需要太多的指導(dǎo)，但要向他們提供支持，以增強(qiáng)信心和提高積極性。

D4階段一般是員工入職3年以上，工作能力強(qiáng)，能獨(dú)立開展某項(xiàng)工作，而且工作意愿強(qiáng)，特別想獨(dú)立開展工作。這個(gè)階段適于采用授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，低指揮、低支持，充分授權(quán)給予發(fā)揮的空間。

員工的不同階段對應(yīng)不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，如下所示：

（2）同一員工的不同方面

任務(wù)和目標(biāo)改變，員工很有可能從D4一下變?yōu)镈1。例如，一位技術(shù)工程師技能水平高，工作積極，但晉升為項(xiàng)目經(jīng)理，在項(xiàng)目管理和預(yù)算管理方面比較弱，在技術(shù)方面可以采用支持型或授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，在項(xiàng)目管理和預(yù)算管理方面應(yīng)該采取指令型或教練型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

（3）任務(wù)的客觀條件

任務(wù)的客觀條件，需要考慮任務(wù)的時(shí)間緊迫性、任務(wù)的復(fù)雜程度和任務(wù)成功所帶來的影響程度等，如下所示：

情境領(lǐng)導(dǎo)提供了一種幫助領(lǐng)導(dǎo)確定恰當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的方法，但是并非能取得一勞永逸的效果。員工和任務(wù)本身都處于不斷變化中，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該隨之改變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

作者：漢哲咨詢集團(tuán) 謝侍棋

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